不健全な企業組織は、目に見えない重大な労働安全上のリスクです！

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不健全な企業組織は、目に見えない重大な労働安全上のリスクです！ 『安全生産事故の潜在的危険要因の調査・是正に関する暫定規定』によると、事故の潜在的危険要因とは、事業所が安全生産に関する法律、法規、規則、基準、手順、及び安全生産管理体制の規定に違反したり、その他の要因によって、生産経営活動の中で事故を引き起こす可能性のある物的な危険状態、人の不安全な行動、または管理上の欠陥が存在することを指す。 事故の危険因子は、一般的な事故の危険因子と重大な事故の危険因子に分けられる。その中で：（1）「一般的な事故の危険因子」とは、被害や是正の難易度が低く、発見後すぐに是正して排除できる危険因子を指す； （2）「重大な事故の危険因子」とは、その危険性が高く、是正が困難であり、全面的または部分的に生産・営業を停止し、一定期間の是正措置を講じて初めて解消できる危険因子、あるいは外部要因の影響により事業者自身では解消が困難な危険因子を指す。 “「不健全な企業組織」という潜在的な危険は、その中で「事故の潜在的危険」が指す「管理上の欠陥」と、「重大な事故の潜在的危険」が指す「被害が大きく、是正が困難なもの」という範疇に該当する。 不健全な企業組織は、通常、次の3つの「欠陥」を示します。一つ目は、組織管理の手順に規範性や標準化が欠けていること。二つ目は、組織構造の配置に科学的合理性が欠けていること。三つ目は、主要な経営者の「病的」な状態であり、企業の主要経営者が「問題を抱えたまま昇進」することで、企業の経営組織が崩壊し、「機能しなくなる」あるいは「**」といった異常な事態が発生し、企業の生産安全に重大な事故の危険や問題をもたらすのです。 最初の2つの側面における「欠陥」は、実質的な危険性はそれほど大きくなく、適切な組織体制の構築*、研修、比較**、あるいは業界の「基準」を徹底して実施することで、段階的に解決することができる；もし第三の側面における「欠陥」が一度生じてしまうと、長年にわたる人材組織の「育成・培養・増殖」を経て、上層管理職間の異常な「入り組んだ」関係が時間とともに蓄積され、結果として全体の管理組織が「崩壊的**」な状態に陥り、企業内部では最終的に「責任を負わず、正気が発揮できない」という状況が生まれる；間違いを正さなければ、様々な問題が生じる。” 「正が邪を圧倒しない」という状況は、企業の生産安全管理にとって本質的な損害をもたらし、後日対処するのは非常に困難で、中には「手遅れ」になるケースもある。 「一人の賢者を用いれば他の賢者も集まり、賢者を見ては彼に倣おうとすることで風潮が形成される」と言われる。逆に、管理者が問題を抱えたまま昇進させられ、企業が悪い手本となれば、適切な人材選抜・活用の方向性や、企業はもちろん党や国家の事業にも深刻な損害を与えることになる。これは大げさな話ではない。相次いで発生した大規模で重大な安全生産事故を起こした企業や、その「事故調査報告書」の結論を見れば、真剣に分析すればほぼ理解できる。 無能な主要管理者の行動は、通常、以下のような特徴を示す。一つ目は、法律や規制、基準にあまりこだわるべきではないと考え、厳格に守りすぎると仕事ができないとすることだ。 二　経済的利益は常に生産の安全よりも重要だ。ずっと安全だけを語っていては、お金を稼げなければ生きていけない；本当に事故が起きるとしたら、それは運命づけられているのだ。 三 「一職二責制度」と「一票拒否制度」は上司がうまく対応すればいいだけで、こんなことをやっていると疲れないのか。 四 生産安全に関する提案や意見は、常に彼（彼女）の「権威」を批判し、さらには挑戦しているものだと考えられている。 五　内部問題と事故処理は「騒ぎは大きいが実害は小さい」、人情が制度より優先され、「責任追及制度」や「事故の四つの放棄しない原則」も形だけで済まされてしまう。 六　内部で人為的に経営陣を設けて間接的に保護し、中間管理職はそれぞれ独自の行動を取り、「蛇には蛇の道、亀には亀の道、ネズミには穴を掘る術がある」といった具合で、一見平和で安定した時代のようだが、新しい「安全生産法」などは**、**管轄すべき事柄に過ぎない。 七　内部の生産安全会議も開かれ、中にはかなり頻繁に開かれるところもあるが、結果として実行力に欠ける；力がないなら力がないでいい。『責任追及』はあまり厳しくすぎるな。「人には顔があり、木には樹皮がある」。言って、指摘しておけばそれでいい。そうでなければ、誰も仕事をしようとしなくなる。 八　内部にいる安全管理機関や担当者は、命令に従えばよいのです。自分を過大評価したり、自分の安全管理部門を過大視したり、「一票の拒否権」を過度に重視して本気にしたりしてはいけません。 九　権力を至上とする――「私に従えば栄え、逆らえば『滅びる』」――私はお前が気に入らない。どんなことをしても無駄だ。さらには傲慢にも「私はこういう人間だ。こうしてお前に接するのだ。お前に何ができる！」と言い放つのだ”。 このような主要な経営者が在任している間は、必ず企業内に異常な人間関係や健全でない組織環境が生まれます。そして、その健全でない組織環境の慣性によって、「病的」な企業経営体制や組織が必然的に生じ、そのような組織や構造では「重大な事故」の発生が目前に迫っているのです。 これは「ハインリッヒの法則」のドミノ理論に合致する連鎖反応です。その根本的な「問題点」は、企業の経営陣において主に、権力が規則よりも優先され「自己中心的」な態度を取ったり、人材の選抜を誤ったり、些細なことで大きな損失を招いたり、抑圧や排除を行ったり、親分的な振る舞いをしたり、悪を甘やかしたりすることに表れている。特に、規範性や標準化よりも人情が優先され、さらに悪いことには、法や規律、組織、道徳的な最低基準を無視する傾向さえ見られる。 注目すべきは、企業内の体制を破壊する者はしばしば、このような特別な身分関係にある人々の中から出てくることであり、彼らは自発的かつ自覚的に企業の「企業生産安全管理制度」を守ろうとはしないのである。このような企業では、必然的に責任転嫁が横行し、嘘が絶えず、表向きは従っても裏では従わない雰囲気が生まれ、小集団を作ることを恥と思わないようになる。 悪質な「企業文化と環境」の雰囲気により、企業の発展に必要な真に実直に働く人材や優秀な人材が理由もなく流出したり、採用できなくなったりしている。その結果、能力も品格も平凡で、道徳的欠陥や道徳心の欠如、お世辞や抜け道を使うような人々が繰り返し昇進や重用される一方で、責任感があり、怠けずに真面目に働く従業員は成長の機会や余地を得られにくくなっている。ポジティブな企業文化はほぼ侵食され尽くしてしまったのである。 警戒すべきは、このような「異常で」「不健全」なタイプの企業やその主要な経営者たちが、上層部に対しては「問題解決」に長け、幅広い「人脈」を築き、人をだましたり欺いたりするのが得意だが、部下に対しては威圧的な態度を取り、外部に対しては仕事ぶりが「見栄えが良く」、時には「華やかなイメージ」さえ与えるものの、実際には企業の生産安全や発展に甚大な害を及ぼす潜在的危険性が非常に高いという点である。 【結語】 企業の主要な経営者を適切に選任し、活用し、監督し、管理することは極めて重要であり、健全な企業組織を構築することも同様に重要だ。根本的な解決策はやはり法の支配と制度の構築にある！現実がどうであれ、私たちは依然として希望を抱き、安全生産管理業務が早く「霧」から抜け出せることを願っている。たとえその過程が困難で骨の折れるものであっても。 企業の主要な経営者が「口が曲がった僧侶」であり、さらには自らも不正である場合、その手によって構築された「癒着した」企業組織は、目に見えない生産安全上の「重大な事故の危険因子」とならないわけがあるだろうか