한 사장(투자자)이 총경리(전문 경영인)의 사직서에 보낸 답변

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한 사장(투자자)이 총경리(전문 경영인)의 사직서에 보낸 답장【분석 포함】 1부: 편지 원본 2부: 이 편지에 대한 제 분석(제 개인적인 견해를 대표하여) 1부 이 회사는 19년의 역사를 가지고 있지만, 기업의 발전과 새로운 개념이 충돌할 때 전문 경영인과 사장은 같은 회사를 어떻게 바라보는지 매우 생각할 거리가 있다. 　　송 씨: 안녕하세요! 　　여러 번 고민한 끝에, 결국 이 사직서에 답장을 써보기로 결심했습니다. 아마 제가 쓰는 이 답장은 당신이 쓴 긴 사직서보다 훨씬 짧을 것입니다. 　　먼저, 당신이 당사에 잠시 동안 합류해 주셔서 진심으로 감사드립니다. 또한 회사의 모든 직원들과 가족들을 대표하여, 이 시간 동안 보여주신 노력에도 감사의 말씀을 전합니다.당신이 자신의 성장에 적합하지 않은 이 ‘토양’을 떠나려고 고집할 때, 저는 매우 유감스럽고 마음이 아픕니다.저는 당신의 편지에 적힌 그 회사의 문제들을 부인하지 않습니다. 바로 그 점이 제가 당신을 꼭 함께하도록 초대하는 이유이기도 합니다. 　　이제 제가 당신이 제기한 질문들에 하나씩 답변하겠습니다.
첫째, 기업에 입사하기로 한 결정에 대해서입니다.
우리 양측의 위치 문제가 바로 우리 간의 의견 차이의 근원입니다.이는 관리 역할의 정의처럼 보이지만, 실제로는 두 가지 다른 가치관의 충돌이다. 　　알다시피, 이 기업은 수많은 어려움을 겪으며 19년간 고군분투한 끝에 마침내 오늘에 이르렀습니다.주변의 기업들이 하나둘씩 내 앞에서 무너져 갔고, 우리도 몇 번이나 죽음과 삶을 오가는 경험을 했습니다. 이런 위험천만한 경험들이 없었다면, 그 속에 담긴 진정한 의미를 결코 이해할 수 없었을 것입니다.이것은 나로 하여금 조심스럽게, 마치 얇은 얼음 위를 걷는 것처럼 행동하도록 만든다. 마치 운전사가 오래 운전할수록 더욱 신중해지는 것과 같다.때로는 모든 경험이 부채가 되는 것은 아닙니다. 　　사실 당신이 말한 이런 문제들은 우리뿐만 아니라 기업의 고위 임원들도 대부분 마음속으로는 잘 알고 있습니다.몇 년 전, 회사도 적극적으로 **다른 기업들의 선진적인 경영 방식을 배우려 했습니다. 그래서 **해당 부서에서는 우리를 모범 사례로 꼽기도 했죠. 하지만 회사는 이러한 과감한 조치들로 인해 엄청난 대가를 치러야 했습니다. 도대체 어떤 기업이 이런 시련을 몇 번이나 견딜 수 있겠습니까?그래서 저는 변화의 속도를 억눌러야 했고, 당신은 그것을 장애물로 여긴 것입니다. 　　저도 마음속으로는 기업이 가능한 한 빨리 발전하기를 바랍니다. 하지만 너무 급하게 가면 넘어질 수 있고, 나사를 너무 세게 조이면 부러질 수 있다는 것을 알고 있습니다. 이것이 바로 우리가 권한 부여 문제에 대해 의견 차이를 보이는 핵심입니다.경험상, 기업은 발전에 집중해야 하지만 안전도 더욱 중요하며, 요동치는 대신 안정적으로 발전하는 것이 훨씬 현명합니다.오늘은 기업의 새로운 탄생을 기대할 수는 없습니다. 현재 기업의 상황을 보면, 성장 속도가 느리기 때문에, 적어도 파산할 가능성은 훨씬 줄어듭니다. 　　솔직히 말하자면, 당신을 믿지 않는 것은 아닙니다. 당신의 인품도 매우 높이 평가합니다. 당신에 대한 배경 조사 결과도 인정합니다. 20명이 넘는 지원자들 중에서 당신을 선택한 것도, 제가 당신을 얼마나 크게 신뢰하는지를 보여주는 것입니다.하지만 당신이 채택하는 방법은 항상 신중하게 고려해야 합니다. 성공적인 사례들은 반드시 각기 다른 기업 환경에 기반을 두고 있기 때문입니다. 그렇지 않다면, 널리 비판받는 가족기업들이 국내외에 그토록 많은 성공 사례를 가질 수 없을 것입니다. 　　실질적으로 우리의 의견 차이는 ‘기업 안전’과 ‘기업 혁신’에 대한 인식의 차이, 즉 입장의 차이에 있습니다.저는 기업의 안전한 발전을 더 중요하게 생각하는 반면, 당신은 기업의 성과가 빠르게 성장하는 것에 집중합니다. 그 외의 모든 것은 문제가 되지 않습니다.만약 추진되는 ‘개혁과 혁신’이 기업에 위험과 불확실성을 가져온다면, 나는 차라리 천천히 완성하는 쪽을 선택하겠습니다.기업은 결국 아직 대대적인 정비가 필요할 정도로 혼란스럽지는 않습니다. 　　제가 보수적인 사고방식을 가졌거나 심리적으로 준비가 부족하다고 생각할 수도 있겠지만, 주변의 소음이 갑자기 고요함으로 바뀌고, 모든 상황을 명확히 파악하던 것이 회사의 전반적인 상황만 알게 되는 그런 상황은, 저를 계속해서 악몽에서 깨어나게 만듭니다.완전히 잊어버리는 것은 쉽지 않아. 결국 나도 인간일 뿐, 신이 아니니까.특히 이러한 변화의 결과를 명확하게 느낄 수 없을 때. 　　솔직히 말하자면, 당신은 그 회사를 자신의 성장 과정에서의 발판으로 삼을 수 있겠지만, 저는 그럴 수 없습니다. 이 회사는 당신이 말하는 ‘자신의 자식’과 같은 존재가 아니라, 제 인생 전체입니다!기업이 경영에 실패하면, 당신은 그냥 떠나서 다른 곳을 찾으면 되지만, 나는 어떻게 해야 하죠?뛰어내린 건 나야, 네가 아니라!　　이 사회에서는 사장들은 결코 쉽게 자리를 바꿔 다른 곳에서 사장이 될 기회가 없어요. 아무리 엉덩이가 부어도 소용없죠!결국 중국에는 다른 곳에서 다시 일어설 수 있는 스유주 같은 사람은 그리 많지 않다.언제 사장이 되면 아마 이해하게 될 거예요.이것은 당신이 기업에 들어가는지와는 상관없습니다. 　　당신이 기업에 들어온 것은 우리 양측이 각자 필요한 것을 얻은 결과입니다. 　　二、전략적 방향에 대한 협력에 있어서의 문제는, 내가 당신을 왜 부른 건가 하는 것입니다 　　인정합니다. 우리는 전략적 사고의 조율 측면에서 소통의 깊이가 턱없이 부족했기 때문에 몇 가지 오해가 생겼습니다. 　　사람이 10만 원을 가지고 있을 때는 그것이 자신의 것이고, 100만 원을 가지고 있을 때도 여전히 자신의 것입니다. 하지만 1000만 원을 가지게 되면 더 이상 자신의 것이 아니라 사회의 것이 됩니다. 　　당신의 선견지명이 옳다는 것은 부인하지 않습니다. 하지만 모두가 당신이 맞다고 할 때, 틀린 것도 옳은 것이 되는 셈이죠；모두가 당신이 틀렸다고 말할 때, 옳음도 틀림이 된다. 　　당신은 성과 지표나 회사의 이익을 가장 우선시하지만, 저는 그렇게 생각하지 않습니다.제 순위는 이렇습니다: 우선 기업이 가능한 한 계속 유지되도록 하는 것이고, 그 다음이 기업의 발전입니다.성과 지표에 대한 요구는 있지만, 사실은 부차적인 위치에 있습니다. 　　아마도 궁금해하실 것입니다. 성과를 위한 것이 아닌데, 왜 고액의 연봉을 주며 당신을 채용하는 걸까요?제 마음속으로는 잘 알고 있어요. 이 사람들을 계속 그대로 두면 회사는 곧 망하게 될 거라는 것을요. 당신이 작성한 100페이지가 넘는 진단 보고서에도 분석되어 있듯이, 지난 3년간의 성과가 정체된 것도 그 증거입니다.나는 그들에 대해 애증이 섞여 있지만, 사랑이 증오보다 크다. 　　이제 왜 이렇게 정렬하는지 설명해 드리겠습니다.저도 자주 생각해봅니다. 사장이 돈을 벌는 목적은 도대체 무엇일까요? 돈이란 것은 살아 있을 때도 가져갈 수 없고, 죽었을 때도 가져갈 수 없는 것입니다.아무리 부유해도 결국은 하루 세 끼 식사와 몸을 가리는 옷뿐이다.100년 기업은 누구나 동경하지만, 한 기업이 30년, 50년이나 살아남는 것은 이미 매우 어려운 일입니다!우리 기업은 또 얼마나 멀리 갈 수 있을까? 　　제가 기업의 모든 구석구석을 돌아다닐 때마다, 보이는 모든 것들에는 그들이 흘린 땀방울이 스며 있었습니다. 작업장이나 경비실도 그들이 혹독한 추위 속에서 한 벽돌, 한 장의 벽지씩 쌓아 올린 것입니다. 그곳에는 그들이 추위로 인해 상처를 입은 손과 얼굴의 흔적도 남아 있었습니다… 1,000명의 직원 중 거의 4분의 1은 부부 관계였으며, 이는 그들이 이 기업과 하나가 되어 있다는 것을 보여줍니다.기업이 문을 닫으면 그들은 집을 잃게 됩니다.그래서 나는 이 직장을 꼭 지켜내야만 해요. 이제 물러설 길이 없습니다.나에게는 고상한 목적이라는 것이 없다. 그것이 바로 내 본래의 의도이자 목적이다.한 걸음 물러서서 말하자면, 설령 아들이 훗날 이 가업을 이어받는다 해도 이러한 가장 기본적인 토대가 필요합니다. 　　이제는 제 행동들을 어느 정도 이해하실 수 있을 것 같습니다. 　　하지만 이것들을 어떻게 너에게 말해줄 수 있을까?실적 때문이 아니라면, 당신은 떠나버릴 것입니다.이유는, 이익을 창출하는 것이 여러분과 같은 전문 경영인의 능력을 증명하거나 존재 의미를 나타내기 때문입니다. 반면, 이 직원들을 부양하는 것은 제 단순한 생각일 뿐입니다. 그것을 소농적 사고방식이라고 부르든, 혹은 편협한 개인적 감정이라고 부르든 말입니다.　　삼. 하위 업무 추진에 관하여
당신은 제가 당신의 업무를 지원하는 데 충분하지 않다고 생각하며, 제가 회사에 들어온 후 설치한 감독 기구를 장애물로 여기는 것 같습니다. 하지만 그것은 제가 실제 상황을 파악하는 데 있어 중요한 수단입니다. 　　당신은 계속해서 상사에게 변화를 요구하고, 새로운 방향과 정책에 맞춰 행동할 것을 요구하며, 다른 사람들도 새로운 고위 경영진에 맞춰 적응하기를 바라지만, 이게 현실적인가요?당신은 단지 발주자만 바꾼다고 해서, 기존에 짚집을 지었던 벽돌공들을 이끌고 고층 건물을 짓는 것은 거의 불가능하다고 생각하나요? 　　사실, 어떤 관리 방식이든 로마로 가는 길은 여러 갈래가 있습니다. 중요한 것은 외부에서 온 인력들의 선진적인 관리 철학과 우리 같은 오랜 직원들이 쌓아온 풍부한 경험을 유기적으로 결합하여 효과적인 방법을 만드는 것입니다. 하지만 양측 모두 자신의 주장에 너무 집착해서, 마치 제가 자신의 오른손과 왼손 사이에서 고민해야 하는 상황과 같아서 어느 쪽도 포기할 수 없는 상황이 되었습니다. 　　아마 우리의 출발점이 다르기에 행동도 달라지는 것일 겁니다.전문 경영자의 관점에서라면, 기업의 발전에 부합하지 않는 모든 구세대 인물들을 무자비하게 제거할 것입니다. 성과라는 측면에서 보면 그럴 만도 하지만, 우리가 처한 환경은 다릅니다. 이런 상황에서는 이성보다는 감성이 더 필요합니다.자신이 조금씩 키워온 아이가 갑자기 불치병에 걸렸다는 것을 알게 되었을 때, 어떻게 해야 할까?인류 발전과 인성 케어의 관점에서는 정반대의 결론에 도달하게 됩니다.논쟁할 필요 없이, 당신의 조치는 생존경쟁의 자연법칙에 의해 이미 증명되었습니다. 　　하지만 사람은 얼굴로 살고, 나무는 껍질로 산다. 　　언젠가 그들이 탈락한다면, 저는 이 마을 사람들을 어떻게 마주해야 할까요?어떤 이들은 이미 머리카락이 희어졌지만, 인생에서 가장 소중한 시간을 기업에 바쳤습니다.비난을 감수해야 한다 해도, 매일 이 집 사람들의 시선을 어떻게 마주할 수 있겠는가?단지 그 정도의 금전적 보상뿐인가? 　　게다가 공신들을 하나하나 죽인다면, 앞으로 누가 나를 믿어줄까? 　　언젠가, 기분이 나쁜 날이 오면, 당신은 오늘 그랬던 것처럼 그냥 떠나버릴지도 모릅니다.하지만 그들은 결코 나를 버리지 않을 것입니다. 그들은 기업과 함께 살고 죽으며, 늙어 죽을 때까지 곁에 있을 것입니다.그래서 사장의 눈에는 충성심이 능력보다 중요하다. 　　이제 여러분이 교육할 때 자주 들려주시는 “자전거 이야기”를 활용하여, 업무 추진 과정에서 생기는 어려움을 설명해 보겠습니다. “중국에서 가장 먼저 자전거를 도입한 사람은 부유한 집안의 유학생이었다고 합니다. 그는 해외에서 자전거가 널리 사용되고 있다는 것을 보고, 비싼 값에 자전거를 구입했습니다. 하지만 가족들은 이 외국산 물건을 반대했습니다. 수천 년 동안 우리는 발로 걸어다녔는데, 그게 더 좋지 않나요?”빠르게 하고 싶으면 빠르게, 천천히 하고 싶으면 천천히, 균형 같은 건 전혀 필요 없어! 　　“유학생은 계속해서 설명했다. 자신을 포함해 모두가 몇 번씩 시도해 봤지만, 비틀거리는 걸음걸이는 자신이 익숙한 걷는 방식에 비할 수 없었다고. 그래서 그 자전거는 결국 한쪽에 방치되고 말았다.반년 후, 이 집에 어린 청소년인 친척이 찾아왔습니다. 그는 궁금해하며, 먼지로 뒤덮인 자전거를 구석에서 꺼내서 마당에서 온종일 가지고 놀았습니다. 식사할 시간조차 없었으며, 가족들도 그 사실을 별로 신경 쓰지 않았습니다.오후가 되자, 갑자기 한 무리의 아이들이 자전거를 타는 아이의 뒤를 쫓아도 따라잡을 수 없다는 것을 알게 되었습니다. 모두가 깜짝 놀랐고, 그 후로 자전거가 점차 보편화되었습니다.” 　　이 이야기에는 잘못된 점이 없지만, 혹시 자전거를 아무도 타지 않는 요양원에 두면 어떻게 될까 하는 생각을 계속 해왔어요고속적인 변화를 이끄는 것은 종종 일부 “새로운 세력”들이며, 우리가 마주하는 것은 결국 “기성세대”들입니다.큰 틀에서 보면, 중국이 개혁개방을 시작한 이후로 우리도 계속해서 해외로 진출하고 외부의 기술을 도입해왔습니다. 하지만 왜 우리와 선진 외국 기업들 사이의 격차는 그렇게 큰 걸까요?이것은 문화적인 이유 때문이므로, 융합의 과정이 필요합니다. 　　당신은 제가 조직 윤리에 대해 너무 자의적이라고 하며, 사소한 일까지도 간섭한다고 하지만, 사실 이는 문제가 생겼기 때문입니다.여러분 같은 프로 매니저는 중요한 것에만 집중하고 사소한 것은 무시하기 쉬워서, 업무가 표면적인 수준에 머물게 됩니다.물론 저도 익숙해지는 데에는 시간이 필요하고, 적임자를 선발하는 것이 관건이라는 점은 인정합니다. 하지만 눈앞에서 벌어지고 있는 낭비를 보고서는, 어떻게든 관심을 가지지 않을 수가 없습니다.아마 제 방법은 논의가 필요할 것입니다. 　　넷, 전문 경영자에 대한 평가에 관하여
전문 경영자와 사장 간의 관계에 대한 평가는 너무 큰 주제라서, 제가 함부로 결론을 내릴 수는 없습니다. 하지만 수천 년에 걸친 중국인들의 사고방식, 문화적 유산, 상호 간의 신뢰 등의 요소들 때문에, 이러한 복잡한 관계는 앞으로도 오랫동안 계속될 것으로 보입니다. 　　저도 다른 모든 사장들과 마찬가지로, 이 회사가 오랫동안 번영하기를 바랍니다. 그것이 제가 당신과 다른 임원들을 영입한 첫 번째 이유이기도 합니다. 하지만 실제로 추진해보니 제가 생각했던 것과는 너무 큰 차이가 있었습니다. 매일 제 귀에는 온갖 소리들이 들려오고, 그중 대부분은 불만과 비판의 목소리였습니다. 직원들의 마음도 불안정해지면서, 저도 의문을 가질 수밖에 없었습니다. 　　이러한 문제들이 발생한 것은, 전문 경영자로서도 회피할 수 없는 책임이 있다고 할 수 있으며, 이는 소통 과정에 여전히 일부 문제가 존재함을 보여줍니다.비슷한 규모의 기업들도 마찬가지로, 전문 경영인의 주도 하에 성공적으로 재창업을 이루어 브랜드가 된 사례가 많지 않나요? 　　구체적인 일에 대한 평가에서 당신은 *결과만을 중시하는 경향이 있습니다.하지만 저는 결과를 중요하게 생각하는 동시에 과정에도 같은 비중을 둡니다.관리에는 두 가지 방식이 있는데, 하나는 ‘완화’에 의존하는 것이고, 다른 하나는 ‘차단’에 의존하는 것입니다. 결국에는 같은 결과를 얻을 수 있을지도 모르지만, 조직이 치러야 하는 대가는 천지차이입니다.나는 당신도 지금의 이곳처럼, 닭을 잡아 알을 취하고, 미래의 자원을 미리 소비하며, 자원을 약탈함으로써 소위 성과를 내는 그런 식이 되기를 바라지 않습니다. 　　하지만 당신은 한 사장의 안목과 인성이 기업이 얼마나 멀리 나아갈 수 있는지를 결정한다고 말하며, 중국에서는 부가 세대를 넘어가지 못하는 것이 대부분의 국민들의 운명이라고 생각합니다. 그리고 이러한 견해를 국민 교육의 영역으로 확장시키기도 합니다；하지만 나는 사람은 하루도 밥을 먹지 않고는 살 수 없다는 것을 안다. 　　나를 설득하기 위해 당신은 “손무훈비”의 이야기를 들려주었으며, 손무가 얼마나 현명하고 단호했는지도 반복해서 강조했습니다. 바로 오왕 합려의 두 명의 총애하는 후비들을 죽임으로써 군대의 질서가 다시 회복될 수 있었던 것입니다.이 후궁들이 전장에서 어떤 모습을 보였는지는 모르겠지만, 제가 들려줄 이야기가 하나 있습니다. 춘추시대에 초나라의 재상인 손숙아오는 구베현 일대에 남북으로 이어지는 큰 수로를 만들었습니다. 그 덕분에 수로 주변의 수만 에이커에 달하는 농지에 물을 공급할 수 있었습니다. 하지만 가뭄이 들면, 수로 주변의 농부들은 물이 빠진 강둑에 작물을 심곤 했으며, 심지어는 강둑 한가운데에도 작물을 심는 경우도 있었습니다. 　　비가 많이 내려 수위가 상승하면, 이 농부들은 작물과 논을 지키기 위해 몰래 제방에 구멍을 내어 물을 흘려보냅니다. 그래서 제방이 무너지는 사고가 자주 발생합니다.나중에는 이 상황이 점점 더 심각해져서, 잡을 수도 없고 막을 수도 없게 되었습니다.이러한 상황에 직면하여, 역대 구베이현의 행정*원들은 어쩔 수 없었다. 　　수로의 물이 엄청나게 불어나 재해가 발생할 때마다, 군대가 동원되어 사람들을 체포하는 한편 제방을 쌓는 작업을 했습니다.후에 송나라 시대에 이약고가 현령으로 재임할 때도 제방이 무너지는 문제에 직면했습니다. 그래서 그는 공고를 내어 이렇게 말했습니다. “앞으로 수로가 무너질 경우, 더 이상 군대를 동원하여 제방을 수리하지 않을 것입니다. 대신 수로 주변에 사는 백성들을 동원하여 스스로 제방을 수리하도록 하겠습니다.””이 공고가 게시된 이후로는, 더 이상 아무도 몰래 제방을 무너뜨려 물을 흘려보내는 짓을 하지 않았습니다… 이 두 가지 방법은 우리 관리자들에게 어떤 시사점을 줄 수 있을까요? 　　당신이 떠난 후, 저도 깊이 고민해 보았습니다. 제 개인적인 생각으로는, 아직 직업 시장이 충분히 성숙하지 않은 현재 상황에서는, 중소기업의 경우 전문 경영인을 대표이사로 임명하는 대신, 사장이 대표이사 보조 역할을 하는 것이 기업의 발전에 더 적합할 것 같습니다.사장은 직접적인 업무에서 물러나 배후에서 지원을 하면서, 전무이사가 의사결정을 내리는 동안 진행 상황을 파악하고 여러 관계들을 조율할 수 있다. 이는 민간 기업에 있어 참고할 만한 모델이 될 수 있겠지만, 결코 두 번째 권력 중심이 생기게 해서는 안 된다. 　　리더십의 교훈: 기업에 파견된 외부 경영자는 기업과 함께 성장하지 않기 때문에, 어떤 면에서는 기업과 함께 살아가거나 죽어갈 수 없습니다. 기업의 발전 과정에서 겪는 어려움을 이해하지 못하는 경영자는 전문적인 경영자가 아닙니다. 기업의 근본적인 문제를 해결하는 것이야말로 기업 발전을 지원하는 데 있어 가장 중요한 일입니다. 두 번째 부분에서 왜 이런 결말이 나타나는 걸까요?첫째, 현재 대부분의 전문 경영인들은 기업에 들어가면 “새끼 송아지도 호랑이를 두려워하지 않는다. 내가 관리할 수 없는 기업은 없다”는 식의, 과도한 야망과 자신을 과시하려는 욕심, 즉 성과를 서둘러 얻으려는 성향 때문입니다. 왜 그럴까요?처음 사장(투자자)과 면담할 때는 아마도 확고한 의지를 보이며, 선진적인 기업 경영 방식과 이념에 대해 많은 이야기를 했을 것입니다. 아마도 사장의 심리를 공략하여 그 회사에 들어가 사장의 조언자가 될 수 있었겠죠. 하지만 회사에 도착해보니 현실은 상상과는 달랐습니다. 생산 현장의 장비들이 엉망으로 배치되어 있고, 장비 표면도 더러웠습니다. 공장 건물, 부지, 출입구, 사무실 등 어디에서도 성공적인 기업의 문화를 찾아볼 수 없었습니다. 더욱 심각한 것은 직원들의 문화적 수준과 능력, 의식도 만족스럽지 않았다는 점입니다. 결국 모든 면에서 만족스럽지 않았습니다. 2004년에 저는 4천 명 이상의 직원을 고용하고 있는 맥주병 및 맥주잔 제조업체를 지도한 적이 있습니다. 그 회사의 기업경영부 부사장은 중산대학교 MBA 출신이었으며, 아직 그 회사에 오래 있지는 않았지만 매우 유능한 사람이었습니다. 제가 그 회사를 지도하기 전에 그는 이미 여러 명의 경영 컨설턴트들을 해고했는데, 그들은 모두 저보다 유명한 사람들이었습니다. 처음 만났을 때 우리는 프로젝트에 대한 협력 방안과 전략에 대해 이야기했으며, 서로 좋은 인상을 가졌습니다. 두 번째 만남에서 그는 회사에 있는 여러 문제들에 대해 이야기했습니다. 저는 그의 말에 고개를 끄덕이며 동의하는 척만 했습니다. 그가 말을 마친 후, 저는 침착하게 그에게 물었습니다. “당신이 이 회사에 온 이유는 무엇인가요?”당신 자신의 사명은 무엇인가요?”아마 그때 그는 내 말의 뜻을 제대로 이해하지 못했던 것 같아요. 저는 다시 강조했습니다. “오늘 우리가 논의하는 것은 당신이 이 회사에 들어올 때 가지는 자신만의 비전과 사명에 관한 것입니다. 이 회사가 당신에게 주는 비전과 사명에 대한 것이 아닙니다. 다시 생각해보세요. 만약 회사에 그렇게 많은 문제가 없다면, 사장이 왜 고액의 급여를 주며 당신을 고용하겠습니까?”사장이 회사를 위해 일하지 않는 사람을 고용할 거라고 생각하나요?”그는 잠시 생각한 뒤, 바로 답하지 않았습니다. 아마도 이 질문에 답하기 어려웠거나, 그런 것을 고려해보지 않았던 것 같습니다. 세 번째 멘토링 때, 그는 중간 및 고위 관리자들을 위한 회의를 주재해야 했습니다. 하지만 참석자들 중 절반 이상이 지각했고, 그는 매우 화가 났습니다(그의 표정으로 알 수 있었습니다). 그가 화를 낼 뻔할 때, 저는 그의 손을 잡아서 참으라고 신호를 보냈습니다. 그러자 사장님은 회의 내내 화를 내지 않고 침착했습니다. 회의가 끝난 후, 그의 사무실에서 다시 대화를 나누었는데, 그는 “이렇게 중요한 회의인데, 이렇게 많은 사람들이 지각하는데도 사장님이 어떻게 참을 수 있나요?”라고 말했습니다사장이 화를 내지 않을 수 있겠어?정말 이해가 안 돼요. 어떻게 이 회사가 이렇게 오랫동안 성장할 수 있었을까요?이 기업은 아직도 돈을 벌 수 있나?업무 효율도 있나요?”그때 저는 웃으며 말했습니다. “당신의 의견과 견해에 전적으로 동의합니다. 방금 당신은 정말 이해할 수 없다고 했죠. 이해할 수 없다면 세밀하게 조사해서 문제의 근본 원인을 찾아내야 합니다. 이런 현상이 이 회사에서 우연히 일어나는 것이 아니라고 생각합니다. 오늘 당신이 화가 난 이유 중 절반은, 자신의 체면이 손상된 것 같고, 모두가 자신을 존중하지 않는다고 느끼기 때문이며, 사장님이 자신의 업무를 지지해주지 않는다고 불만을 느끼기 때문이겠죠, 그렇지 않나요? 우리는 서로 잘 알고 있으니까, 모두가 실질적인 일을 하는 사람들이라고 생각하기 때문에 제가 직설적으로 말하는 것입니다. 기분 나쁘지는 않겠죠?””그는 웃으며 말했습니다. “조 선생님, 우리 둘 다 직설적인 성격이 아니었다면, 저는 당신을 관리 고문으로 선택하지 않았을 거예요.” 저는 웃으며 말했습니다. “감사합니다. 사실, 관리할 때는 너무 체면을 신경 쓰지 않는 게 좋아요. 그러면 관리도 훨씬 수월해집니다. 오늘은 당신이 화를 냈는데, 대표이사는 화를 내지 않았군요. 그 차이점은 무엇인가요?”당신의 생각은 문제가 보이면 바로 정리해야 한다는 것이며, 심지어 단호하게 처리해야 한다는 것입니다. 이는 기업의 발전을 위한 것입니다；그리고 총경리도 이러한 문제들을 모르고 있지는 않습니다. 분명히 알고 있죠. 총경리가 관리하고 싶지 않은 것이 아니라, 오히려 밤낮으로 효과적으로, 잘 관리하고 싶어 합니다. 그렇다면 어떻게 하면 효과적으로 관리할 수 있을까요?어떻게 잘 관리할 수 있을까?아마도 총경리는 적절한 전략을 찾거나 생각해내지 못한 것 같습니다. 그는 기업의 생존에만 집중하고 있기 때문에, 여러분 사이에 의견 차이가 생긴 것입니다. 기업 경영의 혁신은 반드시 기업의 생명력이라는 관점에서 이루어져야 합니다. 어떻게 생각하십니까?”밤 12시가 되자, 기업관리부 부총경리가 저에게 전화를 걸어왔습니다. “조 선생님, 이제 쉬셨나요?””제가 “없어요”라고 하자, 그는 “당신이 머무는 호텔 아래에서 기다릴게요. 우리 둘이서 함께 술이나 마시며 이야기해보는 건 어때요?”라고 말했습니다”나는 “좋아요(그가 기분이 좋은데, 어떻게 기분을 망칠 수 있겠어요).”라고 말했다. 우리는 비교적 비공식적인 식당에 함께 가서, 조용한 자리를 찾아 앉았습니다. 음식을 먹으며 이야기를 나누었는데, 주제는 제한이 없었습니다. 아주 자연스러운 대화였죠. 그러던 중 그가 저에게 물었습니다. “조 선생님, 낮에 말씀하시길 기업 경영의 혁신은 반드시 기업의 생명력이라는 관점에서 시작되어야 한다고 하셨는데, 그렇지 않은 기업이 있을까요?””나는 “기업의 생명이 무엇인지 말해보세요.”라고 했습니다기업의 생명력이라는 관점에서 보면 어떻게 해야 하는가?”라고 그는 말했다. “기업에 문제나 결함이 있다면, 그것을 바꿔야 하고, 제거해야 합니다. 그렇지 않으면 그걸 관리한다고 할 수 있겠습니까?”나는 “당신의 말이 맞아요. 동의합니다. 문제는 어떻게 변경하는가 하는 것입니다.”라고 말했습니다어떻게 제거하나요?제거했는데, 그 결과 목숨을 잃으면 어떡하죠?”이번에는 술도 잘 마시고 이야기도 즐겁게 나누었어요. 어느덧 새벽 3시가 되어서 각자 집으로 돌아가 잠을 잤습니다.안타깝게도 그는 결국 그 회사를 그만두었습니다. 그 회사에서는 그의 경영 혁신 성과를 제대로 드러낼 수 없다고 느꼈던 것 같습니다. 떠나기 전에 저는 그에게 이렇게 말했습니다. “경영 성과란 하루 이틀이나, 심지어 반년 만에는 크게 드러나기 어렵습니다. 게다가 그의 방식에도 분명히 일리가 있을 테니, 전혀 쓸모없는 것은 아닙니다.”；셋째: 모든 기업에는 이런저런 문제가 있지만, 그 비중과 심각성은 다를 뿐입니다. 당신에게 맞는 자리를 찾으시길 바랍니다. 스스로 기업의 주인이 되면 모든 것을 이해하게 될 것입니다.” 투자자로서 기업을 창업하는 데에는 엄청난 노력이 들어갑니다. 이는 전문 경영인이라면 결코 이해할 수 없는 것입니다. 그래서 투자자들은 기업을 자신의 생명보다도 소중하게 여깁니다. 시장이 확대되고, 고객의 요구사항이 변하며, 시장 경쟁이 심화되고, 산업 간의 경쟁도 치열해지면서, 고객들의 관심사도 달라집니다. 이러한 상황에서는 기업의 관리상의 부족점들이 반드시 드러나게 됩니다. 투자자들은 이를 잘 알고 있기 때문에, 고액의 급여를 주고 전문 경영인을 고용합니다. 그렇다면 전문 경영인은 기업에 도착한 후 어떻게 업무를 수행해야 할까요?어디서 칼을 대나요?언제 칼을 들까?작은 집게를 사용하는 건가요?그냥 수술칼로 바로 하는 게 나을까?이를 위해서는 투자자들과 더 많은 대화를 나누고, 마음을 열어 소통해야 합니다. 또한 기업의 현장에 직접 가서 심도 있게 조사하고 인터뷰를 진행해야 하며, 세심하게 대화하고 질문을 해야 합니다. 마치 의사(전문 경영인)가 환자를 진찰할 때처럼, 관찰, 질문, 촉진 등 다양한 방법과 도구를 사용하여 환자의 증상을 파악하려고 노력합니다. 때로는 수술 전에 수술 계획에 대한 논의와 분석 회의를 열어 수술 성공 가능성과 위험 요소를 하나하나 검토해야 합니다. 필요하다면 수술 계획을 조정해야 하며, 환자가 수술을 받기에 적합한지 확인하기 위해 환자를 병원에 남겨두고 그의 건강 상태를 지속적으로 관찰해야 합니다. 이러한 복잡한 과정 속에서 일부 환자의 가족들(투자자들)은 이해하지 못하고 불만을 제기하며 갈등이 생길 수 있습니다. 그렇다면 우리 전문 경영인들이 기업의 경영을 혁신하기 위해서도 이러한 절차가 필요하지 않을까요?직접 칼로 절제할 수 있나요?일단 제거되면 기업의 생명은 끝나는데, 무슨 말을 더 하겠는가?기업의 생명력이란 간단히 말해, 먼저 생존할 수 있어야만 비로소 발전할 수 있다는 것입니다. 좀 더 명확히 말하자면, 먼저 생존을 유지해야만, 평범한 음식을 먹는 게 낫은지, 아니면 해삼이나 오징어 같은 고급 식재료를 먹는 게 낫은지 고민할 기회가 생기는 것입니다；전문 경영인으로서, 자신의 경력 동안 단기적인 관리 성과나 실적을 지나치게 중요시하지 않는 상사를 만날 수 있다면 그건 정말 큰 행운입니다. 그럴 때는 이 회사에 충실히 남아서 상사와 함께 회사의 장기적인 발전 방안을 모색해야 합니다. 자신의 ‘단기적인 성과만을 추구하는 성급한 태도’가 자신의 경력을 망치게 해서는 안 됩니다. 결국 경영이란 사람들을 변화시키는 것이며, 사람들의 업무 방식을 바꾸는 것은 하루 이틀에 가능한 일이 아닙니다