Kongsi | 4 kesilapan besar para pengurus perniagaan, adakah anda telah mengelakkannya?

Thread Content

Pengurus memainkan peranan yang sangat penting dalam pembangunan setiap syarikat. Boleh dikatakan bahawa merekalah yang menentukan arah perjalanan syarikat tersebut. Namun, sekiranya berlaku kesilapan dalam pengurusan, ia akan memberi kesan buruk kepada syarikat, malah boleh menyebabkan kehancuran syarikat itu sendiri. Sebagai pengurus, adalah wajar untuk menggunakan pengetahuan pengurusan dalam kerja harian. Namun, jika seseorang sentiasa berusaha untuk menguruskan syarikat dengan menggunakan peraturan-peraturan pengurusan, ia boleh membawa kepada kesilapan dalam pengurusan, dan seterusnya mengakibatkan kesan negatif. Kesilapan pertama: Tidak membenarkan masalah timbul. Ada pengurus yang, sejak awal lagi, bertekad untuk menyelesaikan semua masalah yang wujud dalam syarikat tersebut. Namun, konsep ini sendiri merupakan kesilapan yang serius. Pada bila-bila masa, setiap syarikat pasti akan menghadapi pelbagai masalah. Adanya masalah merupakan perkara yang normal; sebaliknya, jika tiada masalah, itulah yang tidak normal. Oleh itu, para pengurus perlu membenarkan kewujudan masalah-masalah tersebut, terutamanya masalah-masalah yang tidak begitu penting. Terdapat sebuah syarikat seperti ini. Syarikat tersebut mempunyai lebih daripada 40 orang pekerja. Beberapa pekerja di sana merasakan bahawa makan di luar pada waktu tengah hari bukan sahaja memerlukan perbelanjaan yang tinggi, tetapi juga membuang masa. Setelah mendengar pendapat tersebut, pengurus besar berpendapat bahawa masalah ini perlu diselesaikan. Oleh itu, beliau memutuskan agar syarikat sendiri yang menguruskan kantinnya. Namun, setelah kantin dibuka, timbul pula pelbagai masalah baru. Ketertiban semasa makan di kantin tidak terjaga, malah berlaku juga pertengkaran antara pekerja dengan pengurus kantin. Ada juga masalah rasuah di kalangan para pengurus, serta peningkatan perbelanjaan untuk membuka kantin, dan banyak lagi masalah lain. Akibatnya, pengurus besar terpaksa meluangkan lebih banyak masa dan tenaga untuk menyelesaikan masalah-masalah ini. Terdapat lebih banyak konflik berbanding sebelumnya, dan tahap kepuasan pekerja juga menurun. Oleh itu, sesebuah syarikat tidak seharusnya memanjangkan rantaian operasinya secara berlebihan. Ini kerana setiap tahap dalam rantaian tersebut akan menimbulkan masalah-masalah baru. Semakin banyak tahap yang ada, semakin rumit pula pengurusan yang diperlukan. Masalah-masalah baru yang timbul mungkin lebih sukar untuk diatasi berbanding masalah-masalah yang sudah ada sebelumnya. Seperti peribahasa di Barat: “Apabila anda ingin mengeluarkan bola dari lubang tersebut, anda sebenarnya hanya menjadikan lubang itu semakin dalam.” ” Kesilapan kedua: “Satu gunung, dua harimau”. Pembangunan sesebuah syarikat memerlukan tenaga kerja yang berkualiti. Terutamanya apabila syarikat memiliki bakat-bakat luar biasa, ini akan membantu syarikat tersebut menjadi lebih kuat. Ini sangat penting dalam persaingan di kalangan syarikat-syarikat moden. Namun, dalam proses pembangunan syarikat, penempatan bakat juga perlu dilakukan secara saintifik. Ini termasuk aspek seperti struktur bakat, jumlah bakat, serta mekanisme untuk mengekalkan bakat tersebut. Yang paling penting ialah janganlah kita hanya berusaha untuk mendapatkan lebih banyak bakat secara membabi buta. Sebaliknya, kita perlu memberi perhatian kepada kecekapan bakat tersebut, serta bagaimana untuk memanfaatkan potensi dan kreativiti individu melalui penggabungan bakat-bakat yang ada. Ada pepatah yang mengatakan, “Tiga orang yang tidak berbakat pun boleh menggantikan Zhuge Liang.” Pengurus yang baik bukan sahaja perlu memanfaatkan bakat-bakat yang jelas kelihatan, tetapi yang lebih penting ialah tahu cara untuk memanfaatkan bakat-bakat yang tidak begitu ketara. Dengan kata lain, mereka perlu tahu bagaimana untuk menggabungkan individu-individu berbakat tersebut agar mereka dapat berfungsi seperti Zhuge Liang. Ketua jabatan pemasaran di syarikat tersebut merupakan seorang yang sangat berkebolehan. Namun, pengurus besar syarikat itu terlalu menghargai bakat-bakat hebat, lalu membawa masuk seorang lagi pengurus pemasaran dari tempat lain, dengan harapan dapat meningkatkan prestasi syarikat secara drastik. Memandangkan kemampuan kedua-dua pengurus pemasaran tersebut hampir sama, mereka saling tidak puas hati dan sering berselisih faham. Akibatnya, prestasi pemasaran syarikat tersebut tidak menunjukkan peningkatan yang ketara. Selain itu, konflik antara kedua-dua pengurus tersebut juga mengganggu kelancaran kerja. Pengurus besar terpaksa sentiasa berusaha untuk menyelesaikan masalah antara mereka berdua. Kemudian, kerana terpaksa, seorang individu tersebut ditugaskan ke jawatan yang bukan bidang kepakarannya dan di mana dia sukar untuk berfungsi dengan baik. Ini menyebabkan pembaziran bakat. Kedua-dua pengurus pemasaran ini juga mempunyai pendapat yang kuat terhadap pengurus besar, sehingga akhirnya pengurus besar tersebut kehilangan jawatannya. Contoh ini menunjukkan bahawa dalam hal bakat, bukan sahaja kelebihan dari segi kuantiti perlu diambil kira, tetapi struktur dan hierarki bakat tersebut juga penting. Terutamanya bagi para pengurus yang perlu memikul tanggungjawab sendiri, sebaiknya elakkan susunan yang bersifat horizontal, sebaliknya pastikan adanya susunan yang bersifat vertikal antara pelbagai peringkat kepimpinan tersebut. Dengan cara ini, geseran yang berlaku antara mereka akan berkurangan, sekaligus meningkatkan kecekapan para tenaga kerja tersebut. Kesilapan ketiga: “Terlalu campur tangan dalam urusan orang lain”. Sesetengah pengurus merasakan tanggungjawab mereka sangat besar, oleh itu mereka sering terlibat secara langsung dalam setiap urusan. Ada juga pengurus yang sanggup mengorbankan masa rehat dan kepentingan peribadi demi menguruskan hal-hal berkaitan syarikat dengan sebaik mungkin. Dalam penilaian terhadap pengurusan, semangat seperti ini patut dipuji dan dihargai. Terutamanya apabila syarikat-syarikat berhadapan dengan situasi genting yang boleh menentukan kelangsungan hidup mereka; para pengurus tertinggi syarikat tersebut akan mengambil alih tanggungjawab dalam situasi seperti itu. Untuk menyelamatkan sebuah syarikat daripada kehancuran, sikap dan tindakan yang proaktif serta teliti sangat diperlukan. Tanpa hal tersebut, mustahil untuk menyelamatkan syarikat tersebut. Namun, dari segi tata kelola yang normal, para pengurus syarikat perlu berwaspada dan mencegah fenomena pengurusan yang melampaui batas ini. Dalam kebanyakan kes, perlu ditekankan bahawa pengurusan harus dilakukan mengikut prosedur yang telah dipersetujui bersama, dan tidak boleh membiarkan amalan pengurusan yang melampaui batas ini berlaku secara berterusan atau dalam jangka panjang. Sama ada dari segi tenaga dan pengalaman peribadi, mahupun dari sudut keperluan untuk mendorong semangat para pengurus yang lain agar mereka dapat melaksanakan tugas mereka dengan baik, pengurusan yang berlebihan akan membawa banyak kesan negatif. Seorang pengurus kilang yang bertanggungjawab terhadap tugasnya akan berusaha keras untuk melaksanakan segala tugas dengan baik. Selain itu, dia juga sering turun ke barisan hadapan untuk mengawal segala proses kerja. Namun, dia sering memberikan kritikan yang tidak tepat kepada para pengurus peringkat bawah. Atau mengubah keputusan yang dibuat oleh pengurus peringkat bawah secara sembarangan. Akibatnya, dari masa ke masa, setiap peringkat pengurusan dalam syarikat itu tidak lagi bertanggungjawab secara langsung. Semua urusan, sama ada yang besar mahupun yang kecil, diserahkan kepada pengurus kilang. Semasa pembinaan loji stim di kilang tersebut, beliau jugalah yang mengarahkan segala prosesnya. Tujuannya adalah untuk menjimatkan kos dan memendekkan masa pelaksanaan projek. Namun, akibatnya loji stim tersebut meletup. Pengurus kilang itu ditangkap dan dipenjarakan, tanpa mendapat simpati daripada sesiapa pun. Walaupun beliau merasa dirinya tidak bersalah, namun sebenarnya beliau memang bertanggungjawab secara langsung serta sebagai pemimpin. Oleh itu, beliau harus menerima hukuman undang-undang tanpa boleh mengelaknya. Sebenarnya, dalam pengurusan, kadangkala tidak mengambil tindakan apa-apa juga merupakan sejenis bentuk pengurusan. Inilah yang perlu dibezakan dalam menentukan batasan kuasa pengurusan. Hal yang sepatutnya tidak dikawal justru dikawal, kesilapan seperti ini mudah dilihat. Sebaliknya, hal yang sepatutnya dikawal pula tidak dikawal; kesilapan jenis ini kadang-kadang mudah diabaikan. Terutamanya apabila pihak atasan campur tangan dalam urusan pihak bawah, kesilapan tersebut sukar untuk diperbaiki. Oleh itu, para pengurus peringkat atasan perlu memberi perhatian khusus terhadap masalah ini semasa menguruskan pihak bawah. Kesilapan keempat: Menggantikan kaedah lama dengan “kaedah baru”. Ada pengurus yang sangat bersemangat untuk mempelajari kaedah dan pendekatan pengurusan yang baru semasa menguruskan syarikat mereka. Semangat untuk belajar seperti ini sebenarnya patut dipuji, terutamanya ketika syarikat sedang beralih kepada sistem ekonomi pasaran. Kita perlu belajar lebih banyak tentang pengalaman pengurusan syarikat-syarikat yang sudah matang dalam sistem ekonomi pasaran. Namun, dalam proses pembelajaran ini, perlu diberi perhatian kepada dua perkara. Pertama, ia harus selaras dengan sistem dan cara operasi syarikat kita. Kedua, ia perlu mendapat persetujuan dan sokongan daripada kebanyakan pekerja di syarikat tersebut. Tanpa kedua-dua perkara ini, proses pembelajaran tersebut berkemungkinan akan menyimpang dari arah yang sepatutnya. Sebagai contoh, pernah ada satu masa di mana terdapat desakan yang tinggi untuk membina budaya korporat. Adalah masuk akal untuk berpendapat bahawa budaya syarikat dapat menjadi pemacu kepada perkembangan syarikat tersebut. Namun, dalam beberapa kes, pembinaan budaya syarikat tidak seiring dengan perkembangan syarikat itu sendiri, dan ia tidak benar-benar membantu memajukan syarikat tersebut. Dr. Davis dari Universiti Boston, seorang pakar dalam kajian budaya korporat di Amerika Syarikat, pernah berkata: “Budaya korporat merupakan sesuatu yang sangat kompleks dan halus.” ”“Budaya dan strategi pada dasarnya merupakan perkara yang ditentukan dari atas ke bawah. ”Oleh itu, pembinaan budaya korporat perlu selaras dengan strategi syarikat tersebut, serta perlu sepadan dengan sistem pengurusan syarikat. Ia juga memerlukan pemahaman dan persetujuan daripada semua pekerja. Yang paling penting, ia perlu sesuai dengan keadaan sebenar syarikat tersebut. Oleh itu, sebelum kaedah dan pendekatan baru dalam pengurusan dapat difahami dengan jelas, terutamanya sebelum para pengurus sendiri memahaminya, janganlah terburu-buru menolak cara-cara lama yang masih berkesan. Sumber: Internet