(تغییر موضوع) درباره‌ی موضوعی که نباید درباره‌اش فکر کنم

Thread Content

صحبت درباره‌ی موضوعی که نباید درباره‌اش فکر کنم / ۲۰۱۶-۱۲-۰۱، شی یونلیانگ: در فاصله‌ی کمتر از یک ماه، دو حادثه‌ی بزرگ رخ داد: در حادثه‌ی انفجار معدن زغال‌سنگ یونگچوان در ۳۱ اکتبر، ۳۳ نفر کشته شدند؛ و در حادثه‌ی ساختمانی نیروگاه فنگچنگ در ۲۴ نوامبر، ۷۴ نفر جان خود را از دست دادند. این اتفاقات دوباره توجه مردم را به مسائل مربوط به ایمنی و پیگیری مسئولیت‌ها جلب کرد. ما به عنوان افراد ایمنی، به‌ویژه افراد ایمنی در سطح پایین، باید چگونه واکنش نشان دهیم؟ این متن برای ارتباط نوشته شده است. ۱. درباره پیگرد مسئولیت: من دوستی دارم که نگرش بلندپروازانه‌ای در صحبت کردن دارد؛ چین یک رژیم تک‌حزبی است و در صورت بروز مشکل، مسئولان پیگرد می‌شوند؛ این همان سیستم خودکنترلی است. در رژیم‌های چندحزبی خارجی، در صورت بروز مشکلات، افراد استعفا می‌دهند (مانند پارک گون-هی در کره جنوبی که خودش یا مجبور به استعفا شد)؛ این همان سیستم کنترل توسط عموم مردم است. بنابراین، پیگیری مسئولیت توسط چین امری اجتناب‌ناپذیر است. پس، چگونه مسئولیت را مشخص کرد؟ چه کسی را سرزنش کنیم؟ چه کسی مسئولیت را بر عهده می‌گیرد؟ بخش‌های مختلف، روش‌های متفاوتی برای پیگیری دارند. مثلاً: **واحد مسئول پیگرد، مقام بالاتر واحد، حوزه اداری**. پیگرد مسئولیت از نظر ایمنی (نظارت جامع)، سایر بخش‌های مسئول (در حال حاضر پیگرد مسئولیت در این زمینه چندان زیاد نیست)، بخش‌های ایمنی شرکت‌ها و کارکنان ایمنی. اما مواردی نیز وجود دارد که در آن‌ها چنین پیگردی صورت نمی‌گیرد؛ مثلاً در بخش‌های سازمانی که مقصران را پیگیری نمی‌کنند، یا در ادارات پلیس راهنمایی و رانندگی و کمیسیون‌های حمل‌ونقل که در صورت وقوع تصادفات، مسئولان آن‌ها را پیگیری نمی‌کنند. اما اکنون تغییری رخ داده است؛ رسانه‌ها از مبارزه با «ببرها» و خرید و فروش مناصب دولتی به عنوان جرم یاد کرده‌اند؛ این همان پیگرد قانونی است. به نظر می‌رسد پلیس هنوز درباره تصادف رانندگی، کسی را مورد پیگرد قرار نداده است. اینکه چه کسی تعقیب می‌کند، بسیار مهم است. **واگذاری حق پیگرد قانونی در زمینه ایمنی به اداره نظارت بر ایمنی، نشان‌دهنده اعتماد فراوان به این اداره است. اما اداره نظارت بر ایمنی* عادت دارد که خودش را مورد پیگرد قرار دهد؛ این را می‌توان سخت‌گیری با خود و مهربانی با دیگران دانست. **رئیس سابق اداره کل نظارت بر ایمنی، لی یی‌ژونگ بود؛ گفته می‌شود که او روش سه‌مرحله‌ای برای پیگیری مسئولیت‌ها داشت: انجام کارها به صورت غیرقانونی، سوءاستفاده از قدرت برای کسب منافع مالی، و بی‌توجهی و سوءاجرا. گفته می‌شود که اثرات فراوانی دارد. او یک جمله مشهور دیگر نیز دارد: شنبه، استراحت قطعی است؛ یکشنبه، استراحت قطعی نیست. گفته می‌شود که او واقعاً کارش را خوب انجام داده است. تحت مدیریت این سه‌مرحله‌ای و اصول مشهور، **ناظران ایمنی تحت فشار شدید قرار گرفتند و کارکنان ایمنی شرکت‌ها نیز دچار بار سنگینی شدند.** شاید همین دلیل ابراز احساسات در مقاله‌ی «شماره‌ی ویچت XXX» با عنوان «امیدهای XXX پس از حادثه‌ی نیروگاه فنگچنگ» باشد. در واقع، این موضوعات نباید مورد تفکر من قرار بگیرند. بنابراین، عنوان این مقاله «گفتگو درباره‌ی مسئله‌ای که نباید درباره‌اش فکر کنم» است. ۲. در مورد پیگیری مسئولیت‌ها، افزایش ضریب ایمنی و دستیابی به ایمنی ذاتی، چیزی است که هیچ‌کس با آن مخالفت ندارد. اما زندگی واقعی مانند روحیه المپیک که به دنبال «بالاتر، سریع‌تر، قوی‌تر» است، نیست؛ همچنین مانند روحیه فضایی که به دنبال «تضمین موفقیت با هیچ ریسکی» است، نیز نیست. زیرا این جستجو نیازمند هزینه‌های اقتصادی و زمانی بسیار بالایی است. در مرحله فعلی، رویکرد واقعی شرکت‌ها این است که تعادلی بین ایمنی و تولید برقرار کنند. اما هنگام پیگرد مسئولیت، به وجود یا عدم وجود نقطه تعادل و معقول بودن آن توجهی نمی‌شود، بلکه فقط به نتیجه (نتیجه‌ای که در هر شرایطی رخ داده است) توجه می‌گردد. این یک نقص بسیار بزرگ در پیگیری امن مسئولیت‌ها و آگاهی امنیتی است! اما ما نمی‌توانیم تغییر کنیم. شاید برعکس، حتی اگر نقطه تعادل منطقی باشد، آیا کسانی که در تصادف کشته شدند واقعاً مرده‌اند؟ آیا نمی‌توان گفته‌ای برای این موضوع وجود داشته باشد؟ واقعاً نمی‌دانم چه کار باید بکنم. بنابراین گفتم «درباره‌ی موضوعی که نباید درباره‌اش فکر کنم». نقطه تعادل؛ واحدهای مختلف، جراحان اصلی با سطوح ایمنی متفاوت، درک متفاوتی از نقطه تعادل دارند؛ همچنین، توانایی‌های اقتصادی و فنی شرکت‌ها متفاوت است، بنابراین محل انتخاب نقطه تعادل نیز متفاوت خواهد بود. یکی از شرکت‌های فولادسازی در این گروه، پس از اجرای اقدامات ایمنی متعدد برای تجهیزات و فرآیندهای کاری، پرسید: چه کارهای دیگری می‌توان انجام داد؟ این نقطه تعادلی است که او به دنبال آن است. یکی از شرکت‌های ماشین‌سازی در این گروه، مخزن روغن خنک‌کننده خود را در تقاطعی نزدیک ورودی کارخانه قرار داده و سپس ستون‌های محافظتی نصب کرده است؛ آیا این روش مناسب است؟ این نقطه تعادلی است که او به دنبال آن است. یکی از شرکت‌های ریخته‌گری در این گروه، با خطر انفجار ذرات سیاه‌کربن مورد استفاده برای فرآوری لاستیک روبروست؛ اما این شرکت می‌گوید: ما مدیریت نرم‌افزاری خود را تقویت کرده‌ایم و این همان نقطه تعادلی است که به دنبال آن هستیم. در سه مورد فوق، علاوه بر عوامل دانش و توانایی افراد مسئول امنیت، آگاهی سازمانی و توانایی‌های اقتصادی نیز عوامل کلیدی هستند. افراد مسئول امنیت در یک سازمان خاص، در شرایطی که گزینه‌های دیگری وجود ندارد، باید حتماً ردپاهای امنیتی لازم برای پیگیری قانونی را به جا بگذارند. یادت باشد! این تنها کاری است که افراد امنیتی می‌توانند و باید انجام دهند. از هر کسی که این متن را می‌خواند، خواهش می‌شود ردپاهای امنیتی خود را به دقت بررسی کند. در کلاسم، درباره‌ی یک مورد از واکنش فوری پس از آتش‌سوزی یک خودرو حمل گاز طبیعی در تونل جاده‌ی × صحبت کردم. این شرکت، به دلیل توجه ویژه به ایمنی، خواستار انجام شبیه‌سازی حوادث و بررسی مسئولیت‌ها جهت شناسایی نقص‌ها است. من رئیس گروه هستم و دو مقام از دادستانی عضو گروه هستند (کارشناس + دادستانی)؛ بنابراین باید اقتدار لازم را داشته باشند. اگر واقعاً تحقیقاتی صورت گیرد، این همان گروه تحقیقاتی خواهد بود. سیستم‌های سازمانی، رفتارهای فردی، تصمیمات به‌موقع، ردپاهای ایمنی، مبانی سیاستی، استانداردهای فنی، تجهیزات و امکانات ایمنی و غیره، از جمله نقاط بررسی هستند. لطفاً بررسی کنید که وظایف ایمنی تعیین‌شده توسط شرکت برای خود، مطابق با الزامات قانونی است یا خیر، آیا با واقعیت‌های شرکت سازگار است یا نه، آیا استانداردهای فنی رعایت شده‌اند یا خیر، و آیا تجهیزات ایمنی مناسب هستند یا خیر. آنچه باید اصلاح شود، باید فوراً اصلاح گردد. هرگز نباید این وضعیت را بهانه‌ای برای رفتارهای نادرست در نظر گرفت، و همچنین نباید با کپی کردن سیستم‌های مربوط به مؤسسات امنیتی، کار را تمام کرد. به طور قطع، سازمانی که فقط یک نسخه از یک سیستم را برای شرکت‌ها تهیه می‌کند، سازمانی بی‌مسئولیت است و دیگر نباید به آن مراجعه کرد. شاید، بدون قصد شما را به داخل «گودال» هل داده باشد. زیرا سیستم متعلق به شرکت است و نه سازمان؛ یکی از مبانی پیگرد مسئولیت، همین سیستم شرکتی است. “مقاله‌ای با شماره ویچت «XXXX» با عنوان «امیدهای XX پس از حادثه نیروگاه فنگچنگ»، از نهادهای نظارتی جامع بر ایمنی به دلیل پیگیری مسئولیت‌ها انتقاد کرده و استدلال می‌کند که مبنای پیگیری مسئولیت‌ها نیز همان قوانین و مقررات آن نهاد یا ** است. ۳ همچنین درباره پیگرد مسئولیت صحبت می‌شود؛ در تجربیات من در زمینه ایمنی، متوجه شده‌ام که بسیاری از رهبران سازمان‌ها و متخصصان ایمنی، با مفاهیم ایمنی آشنا نیستند و استانداردهای فنی را نمی‌دانند. در صورت مسئول شناخته شدن در یک حادثه، به طور ناخواسته هدف قرار می‌گیرم. حادثه انفجار گرد و غبار در کونشان، جیانگسو در سال ۲۰۱۴؛ صاحب کسب‌وکار ادعا کرد: من از مسائل ایمنی اطلاعی ندارم؛ من کار را به دیگران سپرده بودم. اما فایده‌ای نداشت. برخی از مسئولان ایمنی، نقاط ضعف را تشخیص نمی‌دهند و الزامات ایمنی را مطرح نمی‌کنند؛ در زمان وقوع حادثه، مورد پیگرد قانونی قرار می‌گیرند و هیچ راه فراری برایشان وجود ندارد. در نتیجه، به طور ناخواسته خودشان نیز هدف پیگردها می‌شوند (چون وظایف خود را انجام نداده‌اند). اگر عمیق‌تر بخواهیم بگوییم، اگر یاد نگیریم، خودمان مقصر هستیم. «مقررات شهر چونگچین در زمینه ایمنی کار»، مسئولیت‌های مربوط به ایمنی را بر اساس «قانون ایمنی کار» با جزئیات بیشتری تعیین کرده است؛ لطفاً همگی آن را به دقت مطالعه کنید. این مقررات، دستگاه‌ها، واحدهای تجاری و افرادی را که باید مسئولیت پذیر باشند، گسترش داده‌اند. لطفاً مفهوم «افراد مرتبط با ایمنی» را به دقت درک کنید. سه روایت فوق برای پیگیری مسئولیت. **سطح سازمانی، سطح شرکتی، سطح فردی. کارهای بزرگ را نمی‌توانیم انجام دهیم، پس حتماً کارهایی را که در توان خودمان است، به خوبی انجام دهیم. مثلاً مسئولیت‌پذیری، ردپاها و دانش ایمنی، باید توسط خودمان کنترل شوند.