اینستاگرام | ۴ اشتباه بزرگ مدیران سازمانی؛ آیا از آن‌ها اجتناب کرده‌اید؟

Thread Content

مدیران برای رشد هر شرکتی اهمیت حیاتی دارند؛ می‌توان گفت که آن‌ها جهت حرکت این کشتی عظیم به نام شرکت را تعیین می‌کنند. با این حال، در صورت بروز خطاها و ورود به برخی اشتباهات در مدیریت، این امر می‌تواند ضربه سختی برای شرکت باشد و حتی منجر به نابودی آن شود. به عنوان مدیر، استفاده از برخی دانش‌های مدیریتی در کارهای روزمره کاملاً طبیعی است؛ اما اگر همواره سعی کنیم با به کار بردن قوانین مدیریتی، شرکت را مدیریت کنیم، ممکن است وارد خطاهای مدیریتی شویم و در نتیجه اثرات منفی به بار آید. تصور اشتباه شماره یک: اجازه ندادن به بروز مشکلات. برخی از مدیران، از همان ابتدای مدیریت، تصمیم می‌گیرند که تمام مشکلات موجود در سازمان را حل کنند. اما خود این تصور، یک اشتباه جدی است. در هر زمان و در هر شرکتی، همواره مشکلاتی این‌چنین یا آن‌چنین وجود دارد؛ وجود مشکلات امری طبیعی است، اما عدم وجود مشکلات، غیرطبیعی است. بنابراین، مدیران باید وجود مشکلات را بپذیرند، به‌ویژه آن مشکلاتی که اهمیت چندانی ندارند. شرکتی وجود دارد که بیش از ۴۰ کارمند دارد؛ برخی از کارمندان این شرکت گفته‌اند که خوردن ناهار در بیرون، هم هزینه زیادی دارد و هم باعث اتلاف وقت می‌شود. مدیرعامل پس از شنیدن این نظر، معتقد شد که باید این مشکل حل شود و بنابراین تصمیم گرفت که شرکت خودش یک کافه‌خوراکی داشته باشد. اما پس از راه‌اندازی کافه‌تریا، مجموعه‌ای از مشکلات جدید پدید آمد؛ نظم در صرف غذا در کافه‌تریا خوب نبود و حتی درگیری‌هایی بین کارکنان و مسئولان آشپزخانه رخ داد. همچنین مسائلی مانند فساد کارکنان مسئول، افزایش هزینه‌ها برای راه‌اندازی کافه‌تریا و مشکلات بسیار دیگر وجود داشت؛ در نتیجه، مدیرعامل برای حل این مشکلات، زمان و تلاش بیشتری صرف کرد. تناقضات نسبت به گذشته بیشتر شده و رضایت کارکنان نیز کاهش یافته است. بنابراین، یک شرکت نباید زنجیره فعالیت‌های خود را بی‌دلیل طولانی کند؛ زیرا هر حلقه در این زنجیره می‌تواند مشکلات جدیدی ایجاد کند. افزایش تعداد حلقه‌ها، میزان مدیریت را نیز افزایش می‌دهد و مشکلات جدید ممکن است حتی پیچیده‌تر از مشکلات قبلی باشند. همان‌طور که یک ضرب‌المثل غربی می‌گوید: «وقتی می‌خواهی توپ را از داخل سوراخ بیرون بیاوری، در واقع سوراخ را عمیق‌تر می‌کنی.» ” تصور اشتباه دوم: «یک کوه، دو ببر». رشد یک شرکت بدون نیروهای ماهر امکان‌پذیر نیست؛ به‌ویژه وقتی که شرکت دارای افراد برجسته و با استعدادی باشد، این امر به شرکت قدرت بیشتری می‌دهد. این موضوع در رقابت‌های شرکت‌های مدرن اهمیت ویژه‌ای دارد. اما شرکت‌ها در فرآیند توسعه، باید در تخصیص نیروهای متخصص نیز به روش‌های علمی پایبند باشند؛ مانند ساختار نیروها، تعداد آن‌ها و مکانیزم‌های حفظ ثبات آن‌ها. به‌ویژه باید توجه داشت که در مورد نیروهای متخصص، نباید صرفاً به دنبال تعداد زیاد آن‌ها بود، بلکه باید به کارایی آن‌ها توجه کرد و از طریق ترکیب مناسب، انگیزه و خلاقیت افراد را به حداکثر رساند. مثل معروف می‌گوید: «سه کارگر ناشی، به اندازه یک ژوگه لیانگ هستند.» مدیران خوب نه تنها باید از استعدادهای آشکار افراد استفاده کنند، بلکه مهارت بیشتری در به کارگیری استعدادهای پنهان آن‌ها دارند؛ یعنی چگونه می‌توانند افراد منفرد را گرد هم آورده و باعث شوند نقشی مشابه ژوگه لیانگ ایفا کنند. رئیس بخش بازاریابی یک شرکت، فردی بسیار توانمند بود؛ اما مدیرعامل که به استعدادها ارزش می‌داد، یک مدیر بازاریابی دیگر را از جای دیگر استخدام کرد، در امید اینکه اثرات مثبتی حاصل شود. از آنجایی که توانایی‌ها و سطح کاری این دو مدیر بازاریابی تقریباً یکسان بود، هر دو از یکدیگر برتری نمی‌جستند و درگیری‌های مداومی بین آن‌ها وجود داشت. در نتیجه، بازاریابی این شرکت نه تنها رشد قابل توجهی نداشت، بلکه به دلیل اختلافات بین این دو مدیر، کارها نیز تحت تأثیر قرار گرفت. مدیرعامل نیز مجبور بود مدام برای هماهنگ کردن روابط آن‌ها تلاش کند. بعدها، در شرایط مجبورکننده، یک نفر را به سمتی منتقل کردند که او با شرایط آن آشنا نبود و نمی‌توانست به خوبی عمل کند؛ این امر منجر به هدررفت استعدادها شد. هر دو مدیر بازاریابی نیز نظرات شدیدی درباره مدیرعامل داشتند که در نهایت منجر به برکناری او شد. این مثال نشان می‌دهد که در مسئله نیروهای ماهر، نه تنها باید از مزیت کمی برخوردار بود، بلکه باید به ساختار و سطوح آن‌ها نیز توجه کرد. به‌ویژه در مورد آن دسته از نیروهای مدیریتی که باید مسئولیت‌ها را به تنهایی بر عهده بگیرند، باید تا حد امکان از تشکیل یک ساختار افقی و یکپارچه برای آن‌ها جلوگیری کرد و به جای آن، به تشکیل یک ساختار عمودی و منظم برای آن‌ها توجه نمود. این کار باعث کاهش اصطکاک موازی بین آن‌ها می‌شود و در نتیجه بهره‌وری نیروهای ماهر را افزایش می‌دهد. اشتباه سوم: «دخالت بی‌جا» برخی از مدیران، به دلیل احساس مسئولیت سنگین، اغلب خودشان در تمام کارها دخالت می‌کنند؛ بسیاری از آن‌ها حتی به حدی می‌رسند که فراموش می‌کنند بخوابند و غذا بخورند، و همچنین فداکاری می‌کنند تا بتوانند بیشتر به امور شرکت رسیدگی کنند. در ارزیابی مدیریت باید گفت که چنین روحیه‌ای شایسته تقدیر و ستایش است، به‌ویژه زمانی که برخی از شرکت‌ها با تهدیداتی جدی برای بقا روبرو هستند و مدیران ارشد آن‌ها در چنین شرایط دشواری مأموریت می‌پذیرند. برای نجات یک شرکت از مرز نابودی، فاقد چنین روحیه و روش پیشگامانه‌ای که در همه چیز دقت لازم را به کار ببرد، امکان‌پذیر نیست. اما از دیدگاه نظم مدیریتی عادی، مدیران سازمان باید به این پدیده نامناسب یعنی مدیریت فراتر از صلاحیت‌ها توجه کرده و از آن جلوگیری کنند. در اکثر موارد باید تأکید شود که مدیریت باید مطابق با رویه‌هایی که توسط همگان توافق شده است، انجام شود و نباید اجازه داد که مدیریت فراتر از صلاحیت‌ها به طور مداوم و بلندمدت ادامه یابد. چه از نظر انرژی و تجربه فردی، و چه از منظر تحریک انگیزه سایر مدیران و وادار کردن آن‌ها به انجام وظایفشان، مدیریت فراتر از حد، پیامدهای منفی بسیاری به همراه دارد. مدیر یک کارخانه، نسبت به کارش بسیار مسئولیت‌پذیر است؛ او نه تنها خودش پیشگام انجام کارهاست، بلکه اغلب مستقیماً در خط مقدم فرماندهی می‌کند. همچنین، او اغلب انتقادات نادرستی را نسبت به برخی از مدیران سطح پایین ابراز می‌کند. یا به طور تصادفی تصمیمات مدیران سطح پایین را تغییر دهد. در نتیجه، با گذشت زمان، هیچ‌یک از سطوح مدیریتی شرکت مسئولیت مشخصی نداشتند و تمام کارها، چه بزرگ و چه کوچک، به عهده مدیر کارخانه گذاشته می‌شد. در زمان ساخت تجهیزات لازم برای کوره‌های کارخانه نیز، او مستقیماً فرماندهی می‌کرد؛ هدفش هم صرفه‌جویی در هزینه‌ها و هم کوتاه کردن زمان ساخت بود. اما متأسفانه بعداً کوره منفجر شد و این مدیر دستگیر و زندانی شد؛ حتی هیچ همدردی‌ای از سوی دیگران نیز دریافت نکرد. خودش فکر می‌کرد که بی‌گناه است، اما در واقع او هم مسئولیت مستقیم و هم مسئولیت رهبری را داشت و پرهیز از مجازات قانونی امری غیرممکن بود. در واقع، در مدیریت اغلب بی‌توجهی نیز نوعی مدیریت است؛ این همان چیزی است که باعث می‌شود مرزهای صلاحیت‌های مدیریتی مشخص شوند. در مورد مواردی که نباید مداخله شود، این اشتباه به راحتی قابل مشاهده است؛ اما در مورد مواردی که باید مداخله شود، گاهی این اشتباه نادیده گرفته می‌شود. به‌ویژه زمانی که مقامات بالاتر بیش از حد در امور پایین‌تر دخالت می‌کنند، اصلاح آن دشوار است. بنابراین، مدیران سطح بالا باید هنگام مدیریت مقامات پایین‌تر، به ویژه به این موضوع توجه ویژه داشته باشند. تصور اشتباه چهارم: جایگزینی روش‌های قدیمی با «روش‌های جدید» برخی مدیران، در فرآیند مدیریت شرکت‌ها، علاقه زیادی به یادگیری روش‌ها و شیوه‌های مدیریتی جدید دارند؛ این علاقه به یادگیری کاملاً قابل تحسین است، به‌ویژه در فرآیند گذار شرکت‌ها به سیستم اقتصاد بازار. در چنین شرایطی، باید بیشتر به یادگیری تجربیات مدیریتی شرکت‌هایی که در اقتصاد بازار موفق عمل کرده‌اند، پرداخت. اما در چنین یادگیری‌هایی باید مراقب بود؛ اول اینکه با سیستم و روش کاری شرکت ما سازگار باشد، و دوم اینکه مورد تأیید و هم‌رأی اکثر کارکنان شرکت قرار گیرد. بدون رعایت این دو نکته، اغلب این یادگیری‌ها از مسیر صحیح منحرف می‌شوند. به عنوان مثال، برای مدتی فشار زیادی برای ایجاد فرهنگ سازمانی وجود داشت. اینکه فرهنگ سازمانی را می‌توان نیروی محرکه توسعه سازمان دانست، از نظر منطقی هیچ مشکلی ندارد؛ اما در برخی سازمان‌ها، فرهنگ سازمانی از توسعه آن سازمان جدا شده و واقعاً نقشی در تسریع رشد سازمان ایفا نمی‌کند. دکتر دیویس، متخصص تحقیقات در زمینه فرهنگ سازمانی در دانشگاه بوستون، گفته است: «فرهنگ سازمانی چیزی بسیار پیچیده و ظریف است.» ”“فرهنگ و استراتژی در اصل مسائلی هستند که از بالا به پایین اتفاق می‌افتند. ”بنابراین، شکل‌گیری فرهنگ سازمانی باید مطابق با استراتژی آن سازمان باشد و هماهنگ با سیستم‌های مدیریتی آن باشد؛ همچنین نیاز به درک و تأیید تمام کارکنان دارد. نکته کلیدی این است که این فرهنگ باید با واقعیت‌های سازمان مورد نظر سازگار باشد. بنابراین، تا زمانی که روش‌ها و شیوه‌های جدیدی در مدیریت مشخص نشده‌اند، به‌ویژه تا زمانی که خود مدیران نیز آن‌ها را درک نکرده‌اند، نباید به راحتی روش‌های قدیمی که هنوز کارآمد هستند را رد کرد. منبع: اینترنت