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As pequenas empresas precisam, até mais do que as grandes empresas, de uma gestão organizada e sistemática. Na verdade, não é necessário ter um grande serviço central de estado-maior; em muitas áreas, também não são necessários procedimentos e tecnologias complexos. Na verdade, as pequenas empresas também não podem arcar com um grande departamento de serviços administrativos e procedimentos complexos, mas precisam, sim, de uma gestão de alto nível. 1. As pequenas empresas também precisam de uma estratégia. As pequenas empresas não podem se dar ao luxo de ficar à margem, mas muitas vezes correm esse risco por um longo período. Portanto, é preciso considerar cuidadosamente uma estratégia que permita que ela se destaque. Em termos biológicos, ele precisa encontrar um nicho ecológico específico, no qual tenha vantagens e consiga sobreviver à concorrência. Essa posição especial pode se referir a uma liderança em um determinado mercado (seja do ponto de vista geográfico, das necessidades dos consumidores ou dos valores deles), ou pode significar ser excepcional em algum aspecto específico (como a capacidade de oferecer um determinado serviço), ou ainda possuir alguma tecnologia única. Mesmo as empresas menores precisam e conseguem estabelecer uma estratégia. Por exemplo, nos subúrbios das grandes cidades dos Estados Unidos, geralmente há um excesso de agentes imobiliários, e a grande maioria deles mal consegue se manter. Numa determinada região, um agente imobiliário desenvolveu um negócio pequeno, mas muito lucrativo, ao elaborar cuidadosamente uma estratégia para alcançar uma posição de liderança. Quando começou a exercer essa profissão por volta de 1950, ele analisou cuidadosamente a região onde vivia e descobriu que a principal “indústria” daquela área era o ensino superior. Embora muitos moradores locais saiam cedo e voltem tarde para trabalhar nas grandes cidades próximas, há também um número considerável de professores mais abastados que vivem na região. Esses professores lecionam em mais de vinte instituições de ensino superior. A maioria dessas instituições é de pequeno porte, mas há também algumas que são bastante grandes. De todas as profissões nos Estados Unidos, a taxa de turnover entre os jovens professores universitários é provavelmente a mais alta. Esses professores jovens, em geral, ensinam em um mesmo lugar por alguns anos e, depois, vão para escolas em outros lugares para dar aulas. Mais de vinte instituições de ensino nesta região precisam contratar mais de quinhentos novos professores a cada ano, e um número semelhante de profissionais também deixa o cargo. Este jovem corretor de imóveis decidiu concentrar seus esforços neste mercado e oferecer os serviços de que ele precisa. Ele também descobriu que podia entrar em contato direto com esse mercado ao menor custo possível. Isso porque a lista dos novos professores que as diferentes instituições pretendem contratar, bem como a lista daqueles que vão deixar o cargo no final do ano letivo, já é conhecida com alguns meses de antecedência. E, naturalmente, cada instituição fica feliz em ter uma pessoa de confiança para assumir a tarefa difícil e problemática de encontrar moradia para os novos professores. Como resultado, os negócios realizados por esse corretor de imóveis foram três vezes maiores do que os das agências do mesmo porte, com um custo muito menor. Sua taxa de negociações anual é de aproximadamente 500 a 1.000 imóveis. Embora esse número não seja alto, os lucros que ele obtém são quase quatro vezes maiores do que os dos agentes imobiliários de subúrbios comuns. Esses exemplos são claramente incomuns. Porque, em geral, as pequenas empresas não têm nenhuma estratégia. As pequenas empresas, em geral, não são “oportunistas”, mas sim “problematizadoras” – resolve-se um problema, e surge outro. Por isso, as pequenas empresas, em geral, não conseguem ter sucesso. Portanto, o primeiro requisito para gerir uma pequena empresa é fazer e responder à seguinte pergunta: “Qual é a nossa empresa e o que ela deveria ser?” http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/8tMEojO3qchovXrREAowY1qhMvG5PyXW7swEPJewJ1XlYAWgufGo0WLcHK5q9RTNvV2abXUCibH3N3UTGzicic4MA/640? Peter Drucker: 2. As pequenas empresas também precisam ter uma equipe de gestão. Uma pequena empresa é aquela que exige, no máximo, que uma única pessoa se dedique integralmente às tarefas de gestão, sem ter que se ocupar com outras atividades. Na verdade, na grande maioria das pequenas empresas, o líder geralmente também assume algumas tarefas funcionais, e isso é muitas vezes adequado. Mas isso torna ainda mais necessário para as pequenas empresas identificar as atividades-chave necessárias para alcançar seus objetivos, e garantir que essas atividades-chave sejam atribuídas às pessoas capazes de assumi-las. Caso contrário, essas atividades cruciais simplesmente não poderão ser concluídas. A grande maioria das pequenas empresas acredita saber quais são as atividades cruciais e considera que já as identificou. Mas, com uma simples análise, percebe-se que eles estão se enganando a si mesmos. Talvez todos estejam falando sobre as atividades-chave, mas ninguém lhes dá muita atenção. As pessoas ignoram essas atividades cruciais — e, como consequência, muitas vezes as negligenciam. O que geralmente é necessário nessa situação não é mais pessoal, mas sim um pouco mais de reflexão e mais trabalho de organização. É preciso ter um sistema simples de relatórios e controle – talvez apenas uma lista de verificação – para garantir que essas atividades críticas realmente estejam sendo realizadas. Isso, na verdade, também significa que até mesmo as pequenas empresas precisam de uma equipe de alta administração. A grande maioria dos membros dessa equipe trabalha em gestão de alto nível apenas em parte do tempo; sua principal tarefa provavelmente é desempenhar funções operacionais. Contudo, as pequenas empresas, assim como qualquer outra empresa, precisam – e talvez até mais do que a grande maioria das outras empresas – garantir que todo o seu grupo de gestão saiba quais são as atividades fundamentais, qual é o objetivo de cada uma delas e quem é responsável por executá-las. Os recursos das pequenas empresas, especialmente os talentos de qualidade, são limitados. Portanto, é de extrema importância utilizar seus recursos de forma concentrada. Se as atividades-chave não forem claramente definidas e as responsabilidades atribuídas, os recursos serão dispersos em vez de concentrados. 3. As pequenas empresas também precisam ter uma “mentalidade de dados”. Como as pequenas empresas possuem recursos limitados em termos de mão de obra e financiamento, é necessário garantir que esses recursos sejam utilizados em áreas que possam gerar resultados ； Sua capacidade de aumentar recursos é limitada, portanto, certamente não ultrapassará os limites de sua capacidade financeira. É necessário saber com antecedência, em que momento e em que local, haverá necessidade de recursos adicionais. As pequenas empresas não conseguem suportar a pressão de ter que pagar grandes quantias em prazos curtos, nem a necessidade repentina de grandes somas de dinheiro. Mesmo quando uma empresa está em boa situação, geralmente leva algum tempo para conseguir recursos adicionais. As pequenas empresas também precisam estar cientes das mudanças significativas no ambiente, pois seu sucesso depende de sua posição de destaque em um pequeno ecossistema. Portanto, ele precisa entender as possibilidades de qualquer mudança nessa área ecológica. Os dados contábeis habituais, embora sejam necessários, não são suficientes. As pequenas empresas precisam saber qual é o papel de cada um dos seus colaboradores-chave, e se eles estão trabalhando para alcançar “resultados” ou para “resolver problemas”. Ele precisa entender a produtividade de seus recursos escassos – a produtividade de seu pessoal, capital, matérias-primas e insumos. Ele precisa saber como sua produção se distribui entre os clientes: por exemplo, seu negócio depende de dois ou três grandes clientes, enquanto os demais estão espalhados entre centenas de outros clientes? Portanto, qual é o grau de vulnerabilidade dele? Deve-se prestar atenção especial às informações financeiras e econômicas de que as pequenas empresas precisam, mas que geralmente são difíceis de obter. É claro que, atualmente, as pequenas empresas geralmente já possuem os dados contábeis tradicionais. Contudo, entre as pequenas empresas, poucas sabem qual é o seu fluxo de caixa; ainda menos são aquelas que conseguem prever o fluxo de caixa no futuro. Todos eles sabem, ou deveriam saber, quais são as suas contas a receber. Mas, em geral, não sabem se os seus clientes, distribuidores e agentes estão acumulando os seus produtos nos armazéns. Portanto, eles precisam de informações sobre o mercado final para seus produtos, ou seja, dados sobre os consumidores que compram esses itens dos distribuidores. Os dados da grande maioria das empresas são fáceis de obter, especialmente porque elas raramente precisam de dados com alta precisão. No entanto, os dados de que as pequenas empresas mais precisam não são aqueles que podem ser fornecidos pelos padrões contábeis habituais. São, na verdade, dados que relacionam a situação atual da empresa com o uso de seus recursos essenciais. Esses dados, por um lado, permitem identificar as oportunidades futuras, e, por outro, ajudam a evitar possíveis perigos. Fonte: (Este texto é um trecho do livro escrito pelo autor, intitulado “Gestão: Tarefas, Responsabilidades e Práticas”)