Избавление от заблуждений в области линейного производства

Thread Content

Последнее изменение в этом посте было сделано *aojiaoya0546* 25.11.2015 в 15:12. Легкий производственный подход (Lean Production), сокращенно «Лейн», представляет собой философию управления, развившуюся на основе методов производства компании Toyota. В управлении производством по принципам лайт-продакшн во многих компаниях существуют заблуждения, которые требуют тщательного рассмотрения со стороны руководителей с целью их устранения. Заблуждение №1: слепая погоня за потоковым производством. Так называемое поточное производство предполагает, что на каждом этапе обработки находится только один изделие. Это позволяет обеспечить непрерывный процесс преобразования сырья в готовую продукцию без задержек, накопления изделий или их превышения определенных количеств. Это способ управления производством, при котором количество изделий на различных этапах стремится к нулю. Путем стремления к «единому потоку» становятся очевидными различные проблемы, траты ресурсов и противоречия, что вынуждает людей активно решать существующие на месте проблемы, обеспечивая полное использование талантов людей, ресурсов и времени. Это также способствует снижению количества незавершенных изделий, что помогает обеспечить высокое качество продукции. Но потоковое производство имеет явные предпосылки или ограничения. Во-первых, производственная линия должна быть расположена в соответствии с принципом ориентации на конкретный продукт, причем желательно, чтобы её форма была похожа на букву «У». У многих компаний нет подходящего пространства, из-за чего эффективность производства существенно снижается. Во-вторых, потоковое производство должно осуществляться в соответствии с определенным ритмом. Если темп производства на каком-либо оборудовании слишком низкий, необходимо добавить соответствующее количество оборудования. В периоды, когда производственные мощности свободны, это приводит к увеличению финансовых затрат ； Ещё раз: если объем производства определенных видов продукции, особенно небольших комплектующих, велик, то как при ручной обработке, так и при использовании оборудования снижение эффективности происходит из-за времени, затрачиваемого на замену приспособлений ； Наконец, даже если процесс работы в режиме потока действительно осуществляется, многие сотрудники из-за постоянной работы в таком режиме испытывают усталость и раздражение. Гуманный подход к управлению предполагает предоставление операторам времени на отдых и размышления. Заблуждение номер два: слепая погоня за нулевым уровнем запасов. Концепция управления запасами с нулевым уровнем не означает, что количество определенных товаров на складе действительно равно нулю. Речь идет о минимизации объема запасов путем применения специальных стратегий контроля за ними. Цель внедрения управления с нулевым запасом — сократить объем задерживаемых средств и повысить экономическую эффективность логистических процессов. Однако на практике в промышленном производстве управление с нулевым запасом часто является лишь теоретически обоснованным концептом; в большинстве случаев это становится предлогом для производителей основного оборудования, чтобы затянуть сроки получения оплаты от поставщиков. По мнению автора, когда компания рассматривает возможность внедрения системы управления с нулевыми запасами, необходимым условием является обеспечение своевременной поставки производственных материалов на производственные линии. Кроме того, поставщики также должны иметь возможность своевременно узнавать о уровне расхода материалов у основного заказчика, чтобы можно было своевременно осуществлять поставки. Хотя современные системы управления ERP облегчают передачу информации, подготовка материалов, логистика и контроль качества по-прежнему требуют времени, что является фактором, который должны учитывать руководители производства. Что ещё более важно, компании должны налаживать связь с клиентами на начальных этапах производственной цепочки для обеспечения точного планирования заказов. Когда у маркетингового отдела компании есть эффективная система управления отношениями с клиентами и довольно точные прогнозы рынка, наличие определенного запаса товаров оказывается предпочтительнее полной отсутствия запасов. Ведь те, кто опережает конкурентов, могут воспользоваться возможностями, которые появляются на рынке, особенно в эпоху, когда быстрее действующие компании обгоняют более медлительных. Заблуждение номер три: всестороннее внедрение, но лишь формальное применение методов управления типа «лин». Система эффективного производства на самом деле представляет собой комплексную систему, состоящую из различных элементов управления: управления цехом, управления качеством, управления технологическим процессом, управления производственной средой, а также управления логистикой и цепочкой поставок. Многие компании при внедрении методов управления по принципу «линейного производства» часто выбирают стратегию полномасштабного внедрения. Однако внедрение принципов легкого производства представляет собой изменение способа производства, и его невозможно достичь просто за счёт нескольких собраний или пары тренингов. Без нескольких лет упорных усилий и сосредоточенного преодоления ключевых этапов компании практически не может создать стандартизированную платформу для эффективного управления. Компании должны с помощью эффективного управления на производстве изменить у служащих устоявшиеся неправильные взгляды и поведение, тем самым способствуя сбалансированности производственного процесса ； Компаниям также необходимо использовать такие модели и методы, как анализ эргономики и анализ экономичности движений, для оптимизации процессов, связанных с узкими местами в производственном процессе. Это позволит улучшить управление логистикой как внутри завода, так и за его пределами ； Кроме того, внедрение ERP должно соответствовать системе управления движением материалов, а при интеграции с цепочкой поставок необходимо избегать возникновения эффекта «воронки». Все это требует комплексного подхода в рамках принципов управления производством по методу лайн-менеджмента, а также постепенной отладки с течением времени. Заблуждение четвертое: забывать, что человек — основа производства по принципу лайтенинга. Построение системы эффективного производства осуществляется в соответствии с логикой, включающей изменение менталитета, стандартизацию условий труда, стандартизацию поведения, достижение желаемых результатов и повышение осведомленности сотрудников. Многие компании в процессе внедрения принципов лайтенинга часто не понимают порядка действий, не могут действовать поэтапно, что даже приводит к потере уверенности сотрудниками. Суть создания системы линейного производства заключается в формировании команд на уровне рабочих групп. По сути речь идет о создании таких команд, которые способны к самостоятельному управлению и постоянному стремлению к совершенствованию. Теория бережливого производства также подчеркивает, что мудрость и творческий потенциал сотрудников являются ценным достоянием компании и движущей силой её будущего развития. Это должно сопровождаться тем, чтобы сотрудники ощущали, как управление по принципу «лин» способствует повышению эффективности компании, при этом это сочетается с стимулированием их личной производительности, создавая таким образом положительный цикл. Таким образом достигается такая конечная цель, как так называемое «единство человека и машины». Поэтому в компаниях, работающих по принципам лайн-менеджмента, сотрудникам предоставляются большие полномочия, что отражает идею о том, что сотрудники являются хозяевами компании. Кроме того, структура управления персоналом в таких компаниях имеет более плоскую форму. В этом смысле производство по принципу «лин» следует рассматривать как совершенно новую корпоративную культуру, которая, будучи концепцией управления, проникает в каждый аспект производства.