Деминг против Хаммера: важно ли качество или процессы?

Thread Content

Кто руководил революционным прорывом предприятия? Кто позволил предприятию совершить самопревосхождение? Какие теоретические усилия предпринял Деймин, применивший принципы статистики в управлении качеством, и Хаммер, применивший модели обработки информации с помощью компьютеров для реорганизации бизнес-процессов? Какова применимость и польза их теории для современных китайских компаний? Введение: Краткое изложение 14 принципов Дэминга: направление, система и культура. Иметь четкое направление, затем создать систему для стимулирования поведения и с помощью соответствующей культуры обеспечить более эффективную работу системы. Деминг: Качество — это всё. Когда тогдашний руководитель компании Toyota получал высшую японскую награду в области менеджмента — «Премию Деминга», он со слезами на глазах говорил: «Ни дня не проходит, чтобы я не вспоминал о том, какое значение доктор Деминг имел для Toyota!» ”В 50-х годах прошлого века Япония открыла для себя Уильяма Эдварда Деминга и благодаря принципам всестороннего управления качеством смогла завоевать весь мир с помощью концепции «Японское производство». Суть управленческой концепции Дэминга — это 14 принципов повышения производительности управления. Дэмин считал, что путем снижения неопределенности в процессах проектирования и производства можно повысить качество продукции и эффективность производства. Таким образом, компании могут занять рынок с высококачественной продукцией по низким ценам, что способствует их устойчивому развитию. Кроме того, организация не должна ограничиваться прошлой культурой; необходимы радикальные реформы, только так можно полностью повысить качество продукции. На этой основе «14 принципов Деминга» стали важной теоретической базой для всеобъемлющего управления качеством, а также оказали определенное влияние на разработку стандартов ISO 9000. Что касается конкретных улучшений качества, Дэмин предложил цикл PDCA (так называемый «цикл Дэмина»): планирование (PLAN), выполнение (DO), контроль (CHECK), действие (ACTION). У этого цикла нет конца, он повторяется снова и снова. Вся компания — это большое кольцо, а отделы — маленькие кольца; большое кольцо окружает маленькие кольца, они непрерывно вращаются, поднимаясь по спирали. Хотя многие высказывают возражения по поводу отдельных пунктов «14 принципов Дэминга», авторитет его концепции управления качеством остается непоколебимым. Он отметил, что количественное управление является научным управлением, однако в его применении следует помнить, что количество не должно быть единственным критерием. “10-й пункт из «14 принципов Дэминга», гласящий «не следует устанавливать для рабочих различные поощрительные лозунги и цели», обладает огромной практической значимостью. Сейчас у многих компаний только проблемы; везде есть дела, которые нужно сделать, но на них не обращают внимания. Они кричат о необходимости достижения стандарта «нулевых дефектов», утверждают, что клиент — это бог. Но такой подход лишен разумного осмысления: стандарт «нулевых дефектов» никогда невозможно достичь. Все понимают, что это всего лишь лозунг, поэтому и не прилагают усилий для его реализации ； Бог не ест и не пьет, Он — абстрактная сущность; кричать «клиент — король» — это лицемерие. В последние годы государственные предприятия заняты процессом реструктуризации, и из-за краткосрочных действий многих руководителей их работа в области контроля качества оказывается ещё хуже, чем у частных предприятий. У китайских предпринимателей существует заблуждение: всеобщее управление качеством уже устарело, теперь наступила эра сертификации по стандарту ISO 9000. Это совершенно неверно. ISO9000 — это стандарт документационной системы; для его внедрения необходима тщательная работа, а также использование конкретных инструментов системы всестороннего управления качеством. За эти годы в Китае появилось немало компаний, прошедших сертификацию. Но сколько из них действительно следуют процедурам и стандартам ISO 9000? Качественное управление на всех уровнях, которое раньше считалось эффективным методом, в Китае потерпело неудачу. Доверие к стандарту ISO9000 также снизилось, и он тоже оказался на грани провала. Более года назад **Комиссия по сертификации отменила лицензии у 6 сертификационных организаций. Исходя из этого, предлагаются следующие рекомендации: китайским компаниям необходимо последовательно внедрять систему всестороннего управления качеством. ISO9000 — это хорошо, но необходимо внедрить стандарты процедур. Шесть сигм также не противоречат этому: после внедрения системы комплексного управления качеством создаются хорошие основы для применения методологии шести сигм. XXI век — это век качества. Предпринимателям следует избегать поспешности и чрезмерных амбиций, не стоит стремиться найти какое-то волшебное решение. Как сказал один из инженеров компании Ford: «Дэмин понимал, что управление качеством — это не то, что можно достичь мгновенно, как при открытии крана». Это культура, это стиль жизни компании. ”Именно это людям необходимо помнить всегда. Введение: Перестройка бизнес-процессов: с целью значительного улучшения таких важных показателей современной корпоративной деятельности, как затраты, качество, уровень обслуживания и скорость, происходит фундаментальное переосмысление рабочих процессов и их полная реформа. Хаммер: Процессы превыше всего. Майкл Хаммер способствовал развитию тенденции к реорганизации процессов во всем мире. По оценкам, к 1995 году общий объем услуг по консалтингу в области реорганизации компаний составил 50 миллиардов долларов. Самым классическим примером является IBM, которая благодаря реорганизации процессов смогла заменить нескольких специалистов одним универсальным специалистом, в результате чего количество выполняемых задач сократилось на 90%. В книге «Реинжиниринг процессов» Хаммер и Чампи отмечают, что в США применялись методы управления по целям, теория Z, стремление к совершенству и т. д., но ни один из этих подходов не привел к значительному повышению конкурентоспособности американской экономики. Поэтому в новых условиях деятельности предприятий необходимо перестроить существующие бизнес-процессы, чтобы они соответствовали требованиям будущего развития. Процедура реинжиниринга процессов включает четыре пункта. Во-первых, сформировать управленческую команду для реорганизации, обеспечив достаточное количество кадров. Во-вторых, необходимо полностью понимать существующий процесс, анализировать его функциональные недостатки, определять степень важности отдельных этапов процесса и оценивать возможности его проектирования. В-третьих, с помощью метода мозгового штурма, обратного мышления и других подходов разрабатываются эффективные решения для улучшения процессов. В-четвертых, систематизация планов реструктуризации предприятия. В мире теорий управления практически сложился консенсус о том, что реструктуризация бизнес-процессов подходит для трех типов компаний: компаний, находящихся в кризисной ситуации ； Предприятия, скрывающие в себе кризисы ； Компании, стремящиеся получить абсолютное преимущество в следующем раунде конкуренции. Чжоу Вэйчжун дает следующее революционное толкование творчеству Хаммера. Во-первых, Хаммер ввел понятие бизнес-процесса и считал, что суть реинжиниринга процессов заключается не в «реинжиниринге», а в «процессах». Во-вторых, необходимо тщательно пересмотреть существующие теоретические основы управления и полностью перестроить его на основе бизнес-процессов. Еще раз подчеркиваем целостность. Ранние идеи современного управления возникли у Адама Смита в связи с разделением труда и специализацией кадров. В противоположность концепции «разделения труда», идея Хаммера о «совместной работе» предполагает, что сотрудники и руководители должны владеть множеством навыков. В заключение Хаммер подчеркнул важность системного мышления. Он сочетал информационные технологии с управлением, применял целостный подход к бизнес-процессам, ориентируясь на интересы клиентов и учитывая интересы заинтересованных сторон (таких как сотрудники и акционеры). “Процесс «полной переработки и заново проектирования» также имеет рынок в Китае. Чжоу Вэйчжун приводит в пример то, что управление цепочкой создания стоимости в компании Haier на самом деле представляет собой модель процесса реконструкции бизнеса. До 2000 года на веб-сайте Haier была представлена схема организационной структуры, а к 2001 году её заменила схема ценностного потока. Изменить традиции сложно: от чувства безопасности к состоянию беспокойства возникает инстинктивное сопротивление, но это не должно мешать действовать. По его мнению, китайские компании используют концепцию реконструкции процессов в основном на двух уровнях: на отраслевом уровне это позволяет устранить проблемы, оставшиеся со времен плановой экономики, такие как чрезмерные инвестиции ； На уровне предприятия можно добиться уплощения организационной структуры и максимально сократить процессы. Что касается ограничений, Чжоу Вэйчжун считает, что они проявляются прежде всего в следующих аспектах: высокие затраты на реорганизацию процессов и большие риски ； Из-за ограничений, связанных с развитием предприятий, необходимо в первую очередь решить проблему чрезмерной детализации разделения труда. У многих китайских компаний же основной проблемой является нечеткое определение обязанностей и отсутствие четкого разделения труда. Если же проводить реорганизацию процессов, то необходимо решить две проблемы одновременно, и сложность этого задания легко понять. Еще одной очень важной проблемой является то, что применение реинжиниринга процессов не может решить все проблемы; оно лишь в определенной степени способно повысить конкурентоспособность предприятия. Как и во всех учениях о управлении, только понимая суть, можно эффективно ими пользоваться. Чжоу Вэйчжун сказал: суть процесса реинжиниринга по методу Хаммера заключается в двух основных аспектах: первый — системное мышление. В процессе реформирования государственных предприятий нельзя лишь менять структуру акционерного капитала, если она нерациональна, или лишь корректировать структуру заработной платы, если система оплаты труда неэффективна. “«Лечение с учетом симптомов» часто приводит к «нарушению циркуляции в организме». Во-вторых, инновации в концепциях. Нельзя ходить по старой дороге в новых ботинках. Например, недавно государственная компания проводила открытый набор на должность заместителя генерального директора как внутри страны, так и за рубежом. Это вызывает недоумение: почему не нанимают генерального директора? Опасения по поводу утечки активов понятны, но эту проблему можно контролировать с помощью корпоративного управления. Бразилец Карлос Гонсалес из французской компании Renault смог внести коренные изменения в Nissan, потому что он был генеральным директором компании, обладал реальной властью и не имел серьезных культурных ограничений.