Почему сотрудники заняты, но эффективность компании низка? (Классический отличный текст)

Thread Content

Во многих компаниях часто наблюдается такая странная ситуация: практически все сотрудники заняты, почти каждый отдел не справляется со своими обязанностями, но в целом эффективность работы остается низкой. К тому же трудно найти причину и понять, как это улучшить. В этой статье с восьми сторон рассказывается, в чем причина? I. Процессы нуждаются в совершенствовании. Процессы являются основой повседневной деятельности предприятия. При низкой эффективности предприятия в первую очередь следует проверить, насколько разумны, просты и эффективны его процессы, есть ли возможности для улучшений и насколько велика вероятность таких улучшений. Процесс проверки должен начинаться с самой системы процессов. Система процессов, составляющая предприятие, вовсе не является простой цепочкой операций; это сложная замкнутая система, подобная системе кровообращения в человеческом теле. Она включает в себя общую систему, различные филиальные системы, более мелкие подсистемы, а также периферийные элементы. Поэтому, чтобы выяснить, нет ли проблем в бизнес-процессах, сначала необходимо проверить их циклическую структуру: работают ли общая система, вспомогательные системы, более мелкие подсистемы и окончательные элементы этой структуры ； Образуют ли все системы замкнутый контур при соединении? ； Есть ли места разрывов, закупорок или эмболий; есть ли избыточные или недостающие элементы; необходимо ли добавить новые системы. Во-вторых, необходимо проверить, насколько система циркуляции процесса сформатирована и соответствует установленным шаблонам, насколько стабилен её поток — то есть правильна ли направленность и стабильна ли она, есть ли обратный поток или хаотичные течения, насколько разумной и стабильной является величина потока. Также следует убедиться, что расчетная величина потока для каждой трубы соответствует требованиям, а в реальном потоке эти показатели соответствуют нормам, превышают их или не соответствуют им. Проверка процесса также должна включать проверку того, что циркулирует в рамках процесса. Что именно циркулирует в процессе? В последние годы многие компании разрабатывают и перепроектируют свои процессы, занимаются их оптимизацией. Но что же на самом деле циркулирует в этих процессах? На самом деле суть процесса довольно проста; её можно свести к четырем аспектам. Первый — логистика: все физические аспекты, связанные с повседневной оперативной деятельностью предприятия, а также все аспекты управления, связанные с физическими процессами, должны находиться в рамках этого процесса ； Во-вторых, это поток информации: вся информация, возникающая в процессе ведения бизнеса компанией — как внутренняя, так и внешняя, — должна передаваться по определенным процедурам. Кроме того, информация, связанная с управлением компанией, также передается по этим процедурам: вверх передается информация о всех аспектах деятельности компании, а вниз — приказы для различных уровней управления ； В-третьих, денежный поток: главной логической целью предприятия является получение прибыли; все действия компании в конечном итоге направлены на достижение этой цели. Каждое действие сопровождается движением средств, поэтому самым основным элементом в этом процессе являются деньги. В любой момент времени самым простым символом, обозначающим движение средств, являются именно деньги ； В-четвертых, культурный поток: в верхней части этого процесса находятся уникальные особенности и характеристики компании, её культура. Причина, по которой компания может выделяться среди конкурентов на жестком рынке, заключается в том, что в процессе деятельности компании присутствуют её уникальные черты, способы поведения сотрудников, которые являются воплощением имиджа компании, а также основные ценностные ориентиры и принципы компании. Понимая содержание процесса на его начальном этапе, при проверке процесса также необходимо учитывать то, что требуется проверить. II. Недостаточная институциональная поддержка. После проверки процессов необходимо проверить и систему. Если с самим процессом нет проблем, то необходимо проверить, способствует ли система управления реализации процесса, действительно ли она его поддерживает, поддерживает ли она те элементы, которые связаны с процессом, а также насколько эта система совершенна и полноценна. Возможно, существует хорошая система процессов, но системы управления обслуживанием и бизнес-процессами не поддерживают её, либо эти системы взаимно мешают друг другу и противоречат друг другу, либо в них множество недостатков. Гарантируют ли существующие правила соблюдение всех процедур? Учитываются ли при разработке правил гуманные аспекты? Если правила слишком строгие, то суровые наказания фактически не действуют; в таких случаях люди ищут способы обойти эти правила, а иногда даже объединяются для их нарушения. А если правила слишком мягкие, то они не оказывают должного воздействия. Системы созданы для контроля над людьми; слишком строгие и слишком слабые системы оба мешают нормальной работе процессных систем. Если считать процесс водой, то система — это трубопровод для этой воды. Если трубопровод не является герметичным, если его диаметры не соответствуют друг другу или трубы вообще не соединены между собой, это непосредственно повлияет на протекание воды в системе. Кроме того, следует убедиться, что содержимое в верхней части процесса корректно и не нарушено порядок III. Недостаточный контроль. Хотя у предприятий имеются хорошие процедуры и эффективная система управления, отсутствие контроля, его неэффективность, неполнота, чрезмерное вмешательство, устаревшие методы контроля, низкое качество кадров или сложная организационная структура — все это **снижает эффективность функционирования всей организационной системы**. Процессы и системы являются жестко установленными, тогда как регулирование — гибким. Регулирование должно осуществляться в соответствии с принципами. Если регулирующие органы не действуют в соответствии с принципами и проявляют несправедливость, это сильно снижает лояльность людей к процессам и системам. Если качество регулирующих органов низкое, и они вообще не понимают, как осуществлять регулирование, что и как контролировать, это неизбежно приводит к неэффективному регулированию. Недостаточный контроль приводит к тому, что непонятно, чем все заняты, занимаются ли они правильно, необходимо ли это, действительно ли они заняты или просто тратят время впустую ； Или же регулирование слишком строгое и жесткое, при этом не удается сочетать принципы с гибкостью, и сохраняются устаревшие, отсталые системы управления. Это серьезно ограничивает инициативу и творческий потенциал людей; иногда люди вынуждены заниматься ненужными делами лишь ради соответствия правилам, что приводит к бесполезным усилиям. Если люди, занимающие высокие должности, не осознают необходимость соблюдения правил, они начинают их нарушать. В результате контрольные механизмы **ослабевают**. Все заняты делами, не связанными с контролем; никто не подвергается наказанию. Более того, даже руководители сами нарушают установленные процедуры и правила. Это приводит к тому, что все работают в хаотичном режиме. IV. Несовместимость технических средств. Все очень заняты и жалуются на усталость, но четвертой причиной низкой общей эффективности являются проблемы с методами управления. В обычных условиях это проявляется в отсталости методов управления; их отсталость сильно ограничивает эффективность управления предприятием. Это проявляется в низкой эффективности производственного оборудования, в то время как современное оборудование, естественно, обеспечивает высокую производительность труда. Это особенно заметно в производственной сфере: современное оборудование не только обеспечивает высокую эффективность, но и гарантирует качество работы. Даже в случае с компьютерами скорость работы и качество их функционирования у моделей 286 и 486 сильно отличаются ； Что ещё важнее, слишком устаревшее оборудование влияет на настроение людей, а настроения передаются друг от друга, что в свою очередь сказывается на их работоспособности. Хотя речь идет об передаче информации, человечество прошло путь эволюции: от ручной передачи, передачи с помощью животных, сигнальных огней, механической передачи до электронной передачи. А скорость передачи данных в современной сети Интернет поразительно высока. В корпоративных структурах, при передаче информации, существует огромная разница в скорости работы широкополосного и дуплексного интернета. Даже при использовании широкополосного интернета разная пропускная способность также влияет на скорость передачи данных. Кроме того, правильное использование локальной сети внутри компании также может значительно повысить эффективность работы. Кроме того, когда технологии слишком продвинуты, это также может снизить эффективность работы внутри предприятия. Это происходит потому, что условия на предприятии не способствуют нормальной работе оборудования; это мешает оборудованию выполнять свои функции должным образом. В результате хорошее оборудование остается без использования, а при его применении его эффективность снижается. К тому же это увеличивает затраты на работу и снижает её эффективность. Ведь любое производственное оборудование должно находиться в определенных физических условиях, чтобы функционировать должным образом. Разумеется, методы управления должны соответствовать не только внутренней среде предприятия, но и его внешней среде. Даже если внутри компании обеспечивается высокая эффективность работы, а вот эффективность взаимодействия с внешней средой остается низкой; в таком случае все вынуждены без конца безрезультатно ждать. Например, если вашим клиентом является государственное предприятие с крайне низкой эффективностью работы, то, несмотря на старания его сотрудников, вы не можете повлиять на изменение этой внешней среды, с которой вам необходимо взаимодействовать; следовательно, и ваша собственная производительность снижается. В начале расчеты производились вручную, а теперь в основном используются компьютеризированные расчеты, что **повысило** эффективность работы. V. Недостаточная профессиональная квалификация сотрудников. Профессиональная квалификация сотрудников также в значительной степени определяет эффективность их работы. Под профессиональной квалификацией понимается совокупность профессиональных качеств всех сотрудников. Что такое качество? Качество – это социальные характеристики сотрудника, связанные с его работой; речь идет прежде всего о профессиональной этике сотрудника. В Китае стандарты воспитания заключаются в развитии нравственности, интеллекта, физических способностей, эстетического вкуса и трудолюбия. Стандарты подбора кадров – это наличие как нравственных качеств, так и профессиональных способностей. Критерии оценки сотрудников – это их нравственные качества, способности, трудолюбие и достижения. Независимо от того, идет ли речь о воспитании людей, их подборе или оценке, все это связано с нравственностью. Поэтому часто говорят, что нравственность имеет огромное значение. Что такое качество? Качество — это естественные свойства, связанные с профессиональной деятельностью, а также профессиональное сознание, знания, навыки, мудрость, ресурсы и т. д., относящиеся к профессии. Качество сотрудников имеет решающее значение, причем наиболее важной является профессиональная ответственность. Что же такое профессиональная ответственность? Это означает, что люди, занимающие профессиональные должности, должны знать, что им делать и как это делать. Вот почему выпускники вузов сначала не знают, что и как делать: они никогда раньше не работали, поэтому у них не может быть достаточного уровня профессионального сознания. Низкая эффективность некоторых компаний связана с качеством их сотрудников, в частности с их профессиональными навыками. Сотрудник с высоким уровнем квалификации может работать в два, три, а иногда даже в 10 раз эффективнее обычного сотрудника. Более того, качество выполнения работы у них сильно отличается: сотрудники с средним уровнем квалификации, как бы они ни старались, не смогут догнать или превзойти сотрудников с высоким уровнем квалификации. При выполнении одной и той же работы сотрудник высокого качества может закончить её за день, в то время как сотрудник низкого качества, несмотря на все усилия, сможет завершить её только через неделю, причём качество его работы вообще не сравнится с качеством работы сотрудника высокого качества. Уже если судить по количеству затраченного времени, разница составляет семь раз; следовательно, сотрудник высокого качества на одной и той же должности вряд ли может получать в семь раз большую зарплату, чем обычный сотрудник, не говоря уже о разнице в качестве. Конечно, под влиянием долгосрочной среднестатистической практики условия труда у сотрудников остаются примерно одинаковыми. В результате те сотрудники, которые обладают высокими качествами, постепенно уходят, а остаются те, чьи качества средние. Хотя эти сотрудники обладают высокой профессиональной этикой и очень старательны, общая эффективность работы компании остается низкой. Решение: сочетать обучение с привлечением квалифицированных сотрудников и устанавливать разумную разницу в заработной плате. VI. У руководителей предприятий ограниченные управленческие способности. Как говорится: «Если солдат слаб, то и вся армия слаба». ”Каждый сотрудник старается изо всех сил, а шестой причиной низкой общей эффективности предприятия являются проблемы с управленческими навыками его высшего руководства. Хотя все очень заняты, из-за ограниченных способностей высшего руководства оно не в состоянии выстраивать стратегические планы, эффективно управлять и координировать тактические действия. Кроме того, руководители не умеют правильно подбирать и использовать кадры, не могут рационально распоряжаться ограниченными ресурсами, а также не обладают полным пониманием как собственных сил, так и противника, условий обстановки. В результате в неподходящее время и в неподходящем месте отличные солдаты вынуждены вести неправильную кампанию, и поражение при этом неизбежно. Это особенно заметно на поле боя: почему некоторые генералы могут постоянно одерживать победы, в то время как другие напрасно теряют благоприятные возможности и жизни солдат. Примеров такого рода много. Поэтому руководителям компаний, особенно высшему руководству, необходимо строго следить за тем, чтобы сотрудники не тратили время впустую. Нужно понимать, что любой ваш приказ будет передан на нижние уровни, и все сотрудники будут заняты выполнением этих приказов. Если же все это оказывается бесполезным, то это значит, что сотрудники тратят время впустую, а иногда даже выполняют ошибочные или вредные действия. А руководитель сам не хочет брать на себя ответственность. Подумайте, какими ужасными могут быть последствия? ! Если таких случаев становится слишком много, сотрудники устают, а мудрость руководителя теряет свою эффективность. Однако никто не может пренебречь приказами вышестоящих, что же делать? Сотрудники просто отбивают атаки: если у вас тысяча приказов, а я не могу их выполнить, я занимаюсь только своими делами. Все заняты, но на самом деле каждый занят только своим делом; все притворяются занятыми перед вышестоящим руководством — один обманывает другого. Ещё одной проблемой является постоянное изменение решений. Руководители компаний принимают решения без должной осторожности, у них недостаточно способности к принятию решений, или же они слишком поддаются давлению. После того как решение принято и изданы соответствующие приказы, они начинают считать, что первоначальное решение было ошибочным, и хотят его изменить. В результате приказы меняются постоянно, в процессе их выполнения. Это приводит к формированию культуры произвола в компании. Сначала подчиненные чувствуют себя некомфортно из-за этого, но со временем они понимают характер и стиль работы своего руководителя. Несмотря на то, что руководитель издал приказ, подчиненные боятся, что он может его изменить. Поэтому они делают вид, что выполняют приказы, но на самом деле этого не делают. Руководитель, видя, что подчиненные что-то делают, доволен, но результатов так и не достигается – эффективность работает низкая. VII. Руководящая роль культуры «занятости». Руководящие принципы корпоративной культуры также влияют на общую эффективность предприятия. Если компания поощряет индивидуальный героизм, не уделяя внимания развитию чувства командной работы и способности к совместным действиям, то, хотя каждый и хочет быть героем и все заняты, у людей не формируется осознание необходимости совместной работы; существуют границы между отдельными задачами, а также между различными отделами. Что ещё хуже, существует опасение, что кто-то другой может стать героем и тем самым помешать им стать героями. Поэтому они препятствуют действиям других, даже устраивают препятствия на пути работы других людей и отделов. Всё это сказывается на общей эффективности работы. Если компания пропагандирует культуру постоянной занятости, то она неизбежно будет стремиться к постоянной активности. Это особенно заметно в развивающихся компаниях: боссы больше всего ненавидят, когда сотрудники бездельничают. Как только сотрудники становятся свободными, у босса возникает чувство дискомфорта, что проявляется в его словах и поступках — он не спрашивает, выполнили ли сотрудники свои задачи. Хотя некоторые начальники не говорят прямо о тех сотрудниках, которые бездельничают, а скрытно хвалят тех, кто активно работает, особенно тех, кто работает сверхурочно. Некоторые сотрудники вынуждены работать сверхурочно из-за своей некомпетентности: они не могут эффективно работать в рабочее время и занимаются бесцельной деятельностью, работая без всякой системы ； А некоторые привыкли к такой работе и любят заниматься делами после работы ； Ещё хуже обстоит дело с качеством работы: люди намеренно задерживаются на работе, чтобы показаться начальнику. Поскольку начальник не часто бывает в офисе, он хвалит тех, кто задерживается допоздна. Под влиянием такой культуры, поощряющей занятость и сверхурочную работу, в компании начинают трудиться ради самого процесса труда, а не ради достижения результатов. В итоге чем больше человек занят, тем больше получает похвал от начальника; чем больше похвал, тем больше он работает. Возникает ситуация, подобная той, когда «много служанок умирают от голода» — то есть все трудятся изо всех сил, но безрезультатно. Чистый индивидуальный героизм не поощряется; следует поощрять командный дух и слаженную совместную работу ； Не стоит сосредотачиваться только на внешней занятости и сверхурочной работе. Необходимо изменить культуру «занятости»; следует обращать внимание на эффективность. Нужно детализировать рабочие задачи каждого человека, чтобы он выполнял установленные действия (задачи) в отведенное время. Переключить внимание с формы на сочетание результата и процесса. Следует избегать другого крайности — сосредоточения исключительно на результатах. Когда внимание уделяется только результатам, возникает ситуация, когда цели становятся самоцелью, что приводит к ещё более плохой корпоративной культуре. Восьмой пункт: проблемы с стратегическим позиционированием и направлением деятельности компании. Ещё одной причиной того, почему все так заняты, а общая эффективность работы компании низкая, являются проблемы со стратегическим позиционированием и направлением её деятельности. Есть поговорка: «Мужчины боятся выбрать неподходящую профессию, а женщины — выйти замуж за неподходящего мужчину». Для корпорации самым страшным тоже является выбор неподходящей сферы деятельности. У корпорации нет достаточных ресурсов для развития в определенной области, однако её стратеги считают, что это возможно. В результате компания вступает в неподходящую сферу бизнеса. В такой ситуации, как бы сильно ни работали сотрудники, объективных результатов не будет — все усилия окажутся напрасными. Конечно, помимо неправильного определения стратегического положения в отрасли, у компаний могут возникнуть проблемы и с определением целевой аудитории, сферы деятельности и модели бизнеса. Любые проблемы в любой из этих областей влияют на общую эффективность и результативность деятельности компании. Все заняты, но при этом не видно никакой отдачи, а значит, и эффективности тоже нет. Частыми проблемами в стратегическом направлении деятельности компании являются неверное стратегическое направление и его отсутствие. Если стратегическое направление неверно, всё идёт в противоположном направлении; независимо от того, насколько усердны сотрудники, это приводит к отрицательным результатам и низкой эффективности ； Если стратегическое направление постоянно меняется, то сотрудники, несмотря на свою занятость, вынуждены выполнять повторяющуюся и бесполезную работу, что делает невозможным достижение эффективности и результативности. Источник: Журнал «Управление в Китае и за рубежом» Автор: Цзин Суци