Поделиться | «Улучшение» — это концепция управления

Thread Content

01 Улучшение — это концепция управления. В учебниках по MBA в США говорится, что японцы используют термин «улучшение» для обозначения бесконечного процесса совершенствования — постоянной постановки и достижения все более высоких целей. В США для описания подобных усилий используются TQM, «нулевые дефекты» и 6σ. В Оксфордском словаре английского языка 1993 года определение «улучшение (KAIZEN)»: концепция управления бизнесом. Для непрерывного совершенствования методов работы и повышения эффективности персонала и т. д. Многие предприятия и руководители в стране стремятся использовать технологические прорывы, современные подходы к управлению или инновационные методы производства для осуществления масштабных и революционных изменений. Хотя такие инновационные реформы могут принести драматичные, заметные и ощутимые результаты, инновации сопряжены с рисками и могут произойти в любой момент, а их результаты часто вызывают споры. К тому же, в конце концов, технологические прорывы, новейшие управленческие идеи или самые передовые производственные технологии появляются не так уж часто, а некоторые управленческие идеи не подходят к реалиям отечественных предприятий. Например, 6SIGMA: для подавляющего большинства отечественных предприятий внедрение полноценной системы 6SIGMA недостижимо. Обязательно нужно внедрять, но в итоге это приведет к тому, что усилия будут прилагаться впустую, а проект даже может провалиться на полпути. По сравнению с импульсивными инновационными идеями, эффекты от идей, направленных на улучшение, во многих случаях кажутся незначительными. Но хотя прогресс и идет шаг за шагом, поэтапно, со временем он принесет драматически значительные результаты. Совершенствование мышления требует от каждого руководителя и работника улучшать методы работы при относительно небольших затратах. Именно такой подход, основанный на здравом смысле, и методы улучшения с низкими затратами позволяют обеспечить постепенный прогресс. В долгосрочной перспективе накопленные значительные результаты гарантируют вознаграждение. “«Улучшение» также является способом с низким риском, поскольку в процессе улучшения, если обнаруживаются какие-либо недостатки, руководители могут в любой момент вернуться к прежнему методу работы без значительных затрат. Фактически, многие «специфически японские» методы управления, такие как TQC, QCC и т. д., можно обобщить одним термином — «кайдзен». Суть японского подхода к управлению TPM и американского подхода к управлению 6SIGMA заключается в следующем: задачи, связанные с реализацией принципов TPM и 6SIGMA, по сути являются задачами по улучшению. Благодаря этим улучшениям достигаются хорошие результаты. 02 Достижение нормативов — пассивное управленческое мышление. Чрезмерное количество требований по достижению нормативов подрывает стремление предприятия к самостоятельному совершенствованию и ослабляет у руководящих работников желание активно вносить улучшения. Многие отечественные предприятия придают большое значение достижению нормативов. Так называемые «стандарты» — это, по сути, стандарты и требования, установленные международными организациями, вышестоящими органами управления или отраслевыми ассоциациями. Соблюдение этих стандартов или требований означает соответствие нормам. После достижения стандарта компании просто ждут введения следующего стандарта; если новый стандарт не появляется, у предприятий пропадает желание совершенствовать свое управление. Однажды, когда я консультировал одну компанию, начальник цеха сказал: «Я посетил несколько отличных предприятий, где управление на местах организовано очень хорошо». Увидев беспорядок на производственном участке, которым руководит этот начальник, я спросил: раз уж вы посетили примеры эффективного управления на лучших предприятиях, почему бы вам не внедрить эти хорошие методы управления и здесь? Ответ начальника был таков: отдел управления компанией никаких требований не предъявлял. Хотя ясно, что на месте есть проблемы, но из-за отсутствия требований сверху ничего не меняют. Это и есть та самая культура «соблюдения стандартов», которая сформировалась у многих отечественных предприятий в эпоху плановой экономики. В современной рыночной экономике, поскольку административные органы постепенно сокращают свое вмешательство в деятельность предприятий, стандарты и правила, устанавливаемые вышестоящими регулирующими органами, также будут постепенно уменьшаться. Если предприятия продолжат придерживаться концепции соответствия этим стандартам, им неизбежно придется сталкиваться с все более серьезным конкурентным давлением. Стандарты и правила, установленные вышестоящими органами, предназначены не для конкретной компании или цеха, а являются требованиями, общими для многих предприятий. Например, требуется, чтобы оборудование было безопасным и в хорошем состоянии. Но что именно подразумевается под понятием «безопасности» в отношении конкретного устройства в той или иной компании? Что такое истинная целостность? В комплекте оборудования есть десятки, а иногда и сотни клапанов — как управлять ими безопасно? Может ли безопасность быть обеспечена исключительно за счёт памяти рабочих? У многих качественных иностранных компаний не существует понятия «оборудование, соответствующее стандартам»; они делают упор на то, что для каждого единицы оборудования необходимо, чтобы сами менеджеры разрабатывали очень эффективные методы его управления (разумеется, с учетом опыта прошлого). По сравнению с многими отечественными компаниями, которые стремятся соблюдать стандарты в управлении оборудованием, разница в реальном уровне управления оборудованием на производстве просто шокирующая. "Сознание необходимости соответствия стандартам приводит к тому, что управление в компаниях лишается индивидуальности: все предприятия единообразно следуют стандартам, установленным вышестоящими органами. Однако из-за различий в людях, условиях и культуре даже компании одного типа имеют разное подход к управлению на практике. Во многих отечественных компаниях идея соблюдения стандартов присутствует не только при принятии важных управленческих решений, но и в повседневном управлении. В оценке работы руководителей на производстве во многих компаниях используется множество показателей. Например, существует показатель расхода материалов или энергии на производство одной тонны продукции. Если фактический расход за полгода или год не превышает этот показатель, то все в порядке; если же он превышает его, то ситуация считается плохой. Акцент делается на показателе расхода тонн — этой относительно стабильной линии; если значение ниже этой линии, значит, все в порядке. Не стоит обращать внимание на тенденцию изменений во всем процессе: становится ли он лучше с каждым месяцем? Или становится всё хуже? Или существенных изменений всё ещё нет? На самом деле это идея статического управления. Haier предлагает делать небольшие шаги вперед каждый день — это концепция динамического управления. Важно не только сравнивать показатели с уровнем потребления тонн, но и сравнивать их с прошлым: с прошлым годом, с прошлым месяцем, с вчерашним днем! В области динамического управления почти все качественные производственные предприятия поступают именно так. Кроме того, когда особое внимание уделяется показателю расхода тонн, руководители на всех уровнях начинают торговаться, стремясь снизить этот показатель. А если акцент сделан на концепции динамического управления с целью улучшений, то руководители всех уровней будут стремиться к постоянному совершенствованию. В таком случае достижение установленных показателей по расходу тонн становится естественным следствием. 03 Улучшение — проактивный подход к управлению. Улучшение представляет собой открытый формат управления, направленный на достижение лучших результатов, чем сейчас: более низкие затраты, высокая эффективность, лучшее качество, сокращенные сроки поставки. Способы достижения этого не определены заранее; каждый должен внести свой вклад своим умом. В отличие от концепции стандартов, концепция улучшения акцентирует внимание на постоянном совершенствовании. Стандарты, конечно, важны, и их необходимо достигать. Но что ещё важнее — это постоянное стремление к совершенствованию, желание достичь более высокого уровня осознанности! Когда руководители предприятий осознают важность улучшений и целенаправленно формируют культуру совершенствования, руководители всех уровней обязательно избавятся от пассивного подхода «делать работу минимум необходимого» и будут стараться выявлять проблемы, решать их и повышать эффективность своей деятельности. Во многих случаях достижение стандартов осуществляется в рамках замкнутой системы управления: достаточно просто действовать в соответствии с установленными правилами и стандартами. Это может ограничивать свободу мышления человека ； Улучшение – это форма открытого управления, направленная на достижение лучших результатов, чем сейчас: более низкие затраты, высокая эффективность, лучшее качество, более короткие сроки поставки. Что касается способов достижения этого, то они не определены заранее; каждый должен внести свой вклад своим мудростью. Последствия улучшения осознанности огромны. В крупнейшем отделе производства продукции в одной из компаний, входящих в список 500 ведущих компаний мира, у отдела, насчитывающего более 1000 сотрудников, среднее количество предложений по улучшениям в месяц составляет всего 0. 07 штук. Через год среднее количество предложений по улучшениям в месяц достигло 3 единиц, а количество таких предложений выросло более чем в 40 раз. Годовая экономия, обусловленная этими улучшениями, составила несколько миллионов юаней. Во всем отделе сложилась атмосфера активных усилий по улучшению ситуации: люди соревнуются друг с другом в количестве предложений по улучшениям, в размере достигнутой экономии, в публикации примеров улучшений и в их демонстрации. Благодаря такой культуре улучшений производятся продукты низкой стоимости и высокого качества в постоянном объеме. Ниже приведен пример соблюдения стандартов и улучшения управления оборудованием в государственной компании: определенная компания, руководствуясь документами и стандартами, разработанными соответствующими министерствами и ведомствами для обеспечения соответствия оборудования и условий труда установленным требованиям, мобилизовала значительные ресурсы человеко-часов и материальных средств для их реализации (было подготовлено множество стандартных документов, проводились тестирования и проверки), и спустя год ей удалось достичь установленных стандартов. Через год, когда консультанты компании 3A пришли для оказания помощи, было выбрано четыре разных должности; на каждую должность назначалось по два человека (требования к работе были одинаковыми, отличались лишь времена смен: дневная и ночная). Каждому из участников было поручено описать требования к контролю за оборудованием, которое ему предстояло обслуживать. В итоге у 20% людей, занимающих одинаковые должности, описания совпали, а у 80% — не совпали (в отношении перечня задач, порядка действий, методов и частоты контроля и т. д.). Ниже приведен диалог между консультантом 3A и рабочими на месте: Вопрос: Разве все не выучили это наизусть и не соответствуют стандартам? Почему они не совпадают? Ответ: При соответствии стандартам существуют общие требования, такие как чистота оборудования, отсутствие недостающих деталей, отсутствие необычных звуков, необходимость регистрации любых аномалий и периодическое заправка топливом. Однако не указано, какие именно части каждого конкретного устройства следует протирать ежедневно, какие элементы проверять, каковы критерии и методы проверки, а также какой должна быть частота проверок. К тому же все эти документы, касающиеся соблюдения стандартов, составляются сотрудниками компании; мы же просто запоминаем эти «общие» требования. Вопрос: Почему сотрудники на одной должности действуют по-разному? Ответ: Это потому, что каждый из нас много лет работает и имеет собственный опыт и уроки, и каждый действует, исходя из своего опыта и собственных идей. Вопрос: Возможно, у всех разное понимание. Можно ли сравнивать записи об аномалиях? Ответ: Из-за различий в понимании, методах и т. д. записи о аномалиях у разных людей могут быть несопоставимы. Однако записи — это всего лишь записи, и они не анализируются тщательно на регулярной основе с целью выявления аномалий и устранения недостатков в оборудовании. Методы, с помощью которых консультанты 3A помогают компаниям в процессе улучшений: в соответствии с требованиями к общему управлению оборудованием в компании, они организуют работу руководителей цехов и рабочих таким образом, чтобы каждый начинал с оборудования, которым он управляет. Они помогают выявлять проблемы, анализировать их, разрабатывать способы их устранения, а также обмениваться информацией. Кроме того, они разрабатывают подробные инструкции по контролю за состоянием каждого устройства (указываются места проверки, пункты контроля, методы, стандарты, частота проверок, необходимые инструменты и расходные материалы), а также схемы маршрутов проверки. Унификация инструментов и видов расходных материалов привела к сокращению их количества, в результате чего запасы и объемы закупок сократились примерно на 31%. Этот пример показывает, что помимо общих требований компании необходимо также вовлекать руководителей и рабочих на производстве в процесс улучшений, разрабатывать для каждого оборудования практические и конкретные требования, а также стандартизировать методы работы. Все должны соблюдать установленные стандарты, чтобы обеспечить точность и эффективность контроля за состоянием оборудования. К тому же, по мере дальнейшего совершенствования, все больше эффективных методов будет способствовать усовершенствованию стандартов работы. Формировать концепцию, что «лучше только лучше, и никакого завершения при достижении минимальных стандартов». Кроме того, в области управления на местах важно не то, применяется ли американский подход 6SIGMA или японские методы TQC и TPM, а главное — это сформировать сознание постоянного совершенствования и создать культуру улучшений. “«Улучшение» — это совсем не просто дополнительная мера в рамках управления на производстве, как представляют себе некоторые руководители компаний в стране; это не какая-то незначительная процедура, которую можно игнорировать. Это философия управления, часть корпоративной культуры. Источник: Интернет