Качество всегда на первом месте!

Thread Content

Качество всегда на первом месте! 2016-10-02 Качество и сертификация. Никто не против качества. Даже если вы спросите десять человек, все десять скажут вам: качество — это самое важное. Качество всегда на первом месте, оно — наша жизнь. Однако в реальной жизни существует загадка, которая раскрывает истинную тайну этого. Там сказано так: есть одна вещь, которая на словах кажется самой важной, но на деле становится менее важной; в критический момент она не нужна. Пожалуйста, напишите одно слово. Каков ответ? Раз уж речь зашла об этом, все наверняка догадались. Да, ответ — масса! В те годы мистер Кросби тщательно изучил эти компании. За десятилетия своей практики в качестве консультанта и преподавателя он пришел к выводу: если компания сталкивается с пятью вышеупомянутыми проблемами, то это означает, что она находится под влиянием традиционных подходов и методов управления. Мистер Кросби называл такие компании «компаниями, страдающими от проблем качества». Теперь давайте посмотрим, с какими проблемами, по мнению господина Кроузби, сталкиваются «организации, страдающие от проблем качества» Продукты и услуги часто не соответствуют заявленным обещаниям или требованиям клиентов ； Существует множество работ по ремонту и действий по «тушению пожаров» ； Политика неясна, на самом деле это означает, что всем разрешено делать ошибки ； Неизвестно, каковы будут реальные последствия несоответствия требованиям ； Руководители часто ищут различные оправдания, вместо того чтобы столкнуться с корнями проблемы. Во многих компаниях, будь то государственные предприятия, иностранные или частные фирмы, я прошу их руководителей, особенно топ-менеджеров, серьезно обсудить эти пять вопросов и сделать собственную оценку. Сначала они делают индивидуальные оценки, а затем объединяют их в общую оценку для всей компании. На самом деле оценивание и самооценка — это очень просто. По поводу вышеупомянутых пяти вопросов задайте себе вопросы по одному: если вы считаете, что ваша организация именно такая, поставьте 5 баллов ； Если это не так, поставьте 1 балл; если частично так, поставьте 3 балла. Верю, что все могут себе представить эти ответы. Потому что когда большинство руководителей собираются вместе, они обычно выбирают умеренный вариант и ставят оценку 3, тогда как при личных беседах они склонны ставить оценку 5 во всех случаях. Иногда бывает и так: когда присутствуют руководители или топ-менеджеры, они ставят оценку 1, считая, что у нас всё отлично и нет никаких проблем. Конечно, если сравнить ответы руководителей среднего звена и топ-менеджеров, вы обнаружите, что топ-менеджеры видят ситуацию более объективно. Часто топ-менеджеры высказываются так: «Я смотрю на ваши оценки и чувствую одновременно радость и печаль». К счастью, если бы наша организация действительно была такой, как вы говорите, это действительно стоило бы того, чтобы отпраздновать. Однако это не так. Поэтому моя печаль заключается в том, что до сих пор мы сидим перед учителем Янгом и так и не задумались серьезно над своими проблемами. Мы даже нарушили пятый запрет, продолжая искать различные оправдания. ” Так что же побуждает руководителей наших компаний, или, другими словами, почему эти руководители продолжают управлять деятельностью компаний с использованием традиционных методов? Очевидно, что наши руководители действуют под руководством того, что мистер Кроузби называет «традиционной мудростью качества». Я неоднократно подчеркивал руководителям компаний одну вещь — отсутствие дефектов означает стремление сделать всё правильно с первого раза. Другими словами, мы делаем акцент на «совершении правильных действий», а не просто на «правильном выполнении задач», и уж тем более не на «первый раз». Я также упорно и настойчиво говорил руководителям, что если мы иногда даем неверный ответ на правильный вопрос, это не страшно — достаточно просто это исправить. Но что будет, если мы с огромными усилиями придумаем правильный ответ для неверного утверждения? Не преувеличивая, боюсь, мы даже не знаем, как нас приводят к сумасшествию. Именно так и бывает: многие казалось бы успешные компании внезапно прекращают свою деятельность. Если разобраться, то причина заключается в том, что все они пытались сделать правильным что-то неправильное. В итоге ошибка приумножается на ошибка, пока не наступает гибель. Следовательно, «традиционная мудрость» вредна: она не позволяет нам сосредоточиться на выполнении правильных действий, а направляет наши мысли и ресурсы в неверном направлении. В результате нам приходится постоянно вычислять, насколько мы отклонились от цели, а затем определять «разумный», приемлемый уровень качества (AQL) — например, 3% или 1%. Как говорит мистер Кросби в своей книге «Качество бесплатно»: «Традиционные подходы к оценке качества неверны и вредны… Согласно им, стандартом качества является показатель AQL, а качество измеряется с помощью цифр. В результате компании вынуждены тратить не менее 25% своего оборота на исправление ошибок и повторную работу… Чтобы изменить ситуацию, я предлагаю перестать использовать показатель AQL и сосредоточиться на принципе „нулевых дефектов“». Это означает необходимость полного соответствия требованиям, а не тратить время на расчет того, насколько мы отошли от них. Потому что проблема в нас самих, а не в вероятностях. ” Как ни странно, Том Питерс, который способствовал проведению «революции в управлении» в США и которого во всем западном мире называют «папой бизнеса», также в своей книге «Стремление к совершенству» писал: «Американский бизнес на протяжении долгого времени был ориентирован на рациональные подходы и количественный анализ… С одной стороны, количественный анализ имеет глубоко укоренившуюся консервативную тенденцию: снижение затрат ставится на первое место, а увеличение доходов — на второе» ； что приводит к сосредоточению внимания на затратах, а не на качестве и ценности ； Это приводит к тому, что люди предпочитают чинить старые продукты, вместо того чтобы экспериментировать с ещё несовершенными новыми ； Это привело к стремлению повысить производительность труда путем инвестиций, а не за счёт стимулирования трудового энтузиазма сотрудников... Возможно, ключом ко всем проблемам является рассмотрение людей, а не капитала, машин и идей, в качестве производственных ресурсов. ”Возможно, это поможет нам выяснить и понять происхождение этой «традиционной мудрости». - Конец -