60% сотрудников занимаются бесполезной работой, в чем проблема?

Thread Content

Я пробовал множество систем управления, но так и не добился желаемого результата. Пожалуйста, внимательно подумайте: не существует ли в вашей компании такой распространенной проблемы — 5–10% сотрудников, которые с самого начала начинают искать ошибки, противостоять вам, критиковать все правила и иметь свое мнение по любым решениям, при этом они даже не задумываются о том, как сами себя проявляют ； У 15%–20% сотрудников продукция, которую они создают, является некачественной ； 20% сотрудников работают вслепую, не понимая, правильно они поступают или нет ； Только у 20% сотрудников работа относится к категории высокой эффективности. Другими словами, у 60% сотрудников компании работа не приносит ожидаемых результатов — какое же это огромное расточительство? Несмотря на все усилия руководителей, на то, что мы также изучили немало знаний в области управления и пробовали различные системы управления, мы так и не добиваемся желаемых результатов. В чём же заключается проблема? Это результаты моего 10-летнего исследования 200 компаний. На протяжении десятилетий именно эти вопросы привлекали мое внимание, заставляя меня постоянно интересоваться управлением: почему при использовании одних и тех же ресурсов и людей под руководством разных менеджеров результаты получаются совершенно разными? Почему так много людей попадают в бесполезную, а иногда и совершенно бессмысленную работу? Какие ключевые факторы влияют на работу людей? Почему происходит мобильность персонала? Почему многие считают, что организация не позволяет им раскрыть свой потенциал? Появление этих проблем на самом деле обусловлено подходом к управлению. Говорим на языке результатов: руководство несет ответственность только за результаты. Явление №1: заслуги и усилия. Сегодня все понимают, что усилия сами по себе не способствуют достижению результатов. Но на самом деле многие люди, потратив много усилий, считают, что уже в полной мере оправдали ожидания компании. На самом деле мы тоже принимаем эти взгляды; многие компании по-прежнему используют тяжелый труд в качестве критерия оценки. Это показывает, что представление о управлении до сих пор не ясно. Говорить о тяжелом труде — это первая трата ресурсов в управлении. Явление второе: способности и отношение. Управление несет ответственность только за результаты, а непосредственно результаты обеспечивают способности, а не отношение. Кто приносит результаты, тот и самый важный. Отношение становится полезным только тогда, когда превращается в способность. Стоит задуматься о своей компании: кто из сотрудников приносит ей успех? Разве те, кто способны работать, умирают от усталости, а те, кто не работает, живут хорошо? Обычно способные люди имеют не очень хороший настрой, а некомпетентные всегда стараются угодить. Значит, в вашем управлении определенно есть проблемы: вы оцениваете скорее отношение или же способности? Если 50% оценок касаются отношения к работе, то способные сотрудники в вашей компании будут постоянно находиться в состоянии стресса — а это значит, что при первой же возможности они уйдут. Это вторая по величине трата в управлении. 3. Третье явление: таланты и моральные качества. Моральные качества можно оценить только в ситуациях серьезных испытаний. Обычно нам бывает сложно определить, хороши ли у человека моральные качества или плохи. Руководство не должно рисковать на этом фоне; вместо этого оно должно стремиться решить эту проблему. Задача руководства — создать условия, при которых люди не будут иметь возможности совершать ошибки, а их моральные качества смогут превратиться в таланты, способствующие достижению результатов. Поэтому, изучая менеджмент, нужно изучать экономику и организационное поведение. Когда «добродетель» важнее, чем «талант»? Необходимо пояснить: в двух точках времени дерби имеет значение. Во-первых, при найме ； Во-первых, при продвижении по службе. Правило равномерного распределения: управление – это процесс распределения. Руководитель должен уметь разделить три элемента на треугольник с равными сторонами: а именно, власть, ответственность и выгоды должны быть сбалансированы. Почти все проблемы в управлении возникают из-за дисбаланса между этими тремя факторами. Управление по сути представляет собой распределение обязанностей, и следует особо отметить, что здесь распределяются именно обязанности, а не полномочия. Самая большая ошибка в управлении — это распределение полномочий. Следует четко понимать, что основой для распределения полномочий являются не должности, а обязанности. Например: если за выполнение показателей эффективности несет наибольшую ответственность филиал, то наибольшие полномочия должен иметь его менеджер. Но в реальности часто бывает не так. Я предлагаю всем обратить внимание на два важных момента: 1. С кем часто проводит собрания генеральный директор компании? Человек, присутствующий на собрании, — это тот, у кого наибольше власти. Он часто созывает собрания для сотрудников штаб-квартиры, таких как менеджер по кадрам и финансовый менеджер? Всё ещё часто проводите совещания с менеджерами филиалов и руководителями на местах? Те, кто часто встречается с генеральным директором, имеют наибольшие полномочия принимать решения, причем эти решения осуществляются по поручению генерального директора. 2. В дизайне названий должностей в компании: должны ли иметь более высокий статус должности сотрудников, работающих непосредственно на производстве, или должности сотрудников функциональных отделов компании? Названия должностей имеют символическое значение; власть часто распределяется через эти названия. Вы обнаружите, что в конференц-зале генерального директора присутствуют в основном сотрудники функциональных отделов, а титулы руководителей второстепенных функциональных отделов выше, чем титулы сотрудников филиалов и первой линии. И как вы заставите директора по управлению персоналом служить какому-то мелкому менеджеру на передовой? Как только они встречаются и приветствуют друг друга, их отношение сразу же меняется. Такое распределение не основано на принципе ответственности, и эффективность управления, естественно, сильно снижается. 3. Управление всегда должно служить бизнесу. Это мнение, которого я придерживаюсь всегда, и это самая часто обсуждаемая тема. В этом содержатся два важных вывода: первый — что делать в области управления, должно определяться руководством ； Во-вторых, уровень управления не должен превышать уровень ведения бизнеса. Понимание 1: Почему управление и его задачи должны определяться руководством? В компании «управление» — это выбор правильных действий ； Управление — это делать всё правильно. Логическая связь очень очевидна. Например, в обычных случаях применяется стратегия низкой прибыли и высоких объемов продаж, что соответствует принципам масштабирования и управления затратами ； Цена соответствует качеству: принцип управления качеством и брендом ； Управление процессами в рамках сервисной модели бизнеса ； Индивидуализированное управление соответствует гибкому менеджменту и т. д. Вывод второй: почему управление не должно превышать по значимости предпринимательскую деятельность? Потому что если у компании способности к управлению превышают её способности к ведению бизнеса, это часто приводит к убыткам. Вот почему у некоторых компаний совершенная система управления, передовая корпоративная культура и отличные специалисты, но бизнес у них не процветает. Хотя вы хорошо разбираетесь в управлении, у вас проблемы с его подходом. Можете взглянуть: занимаются ли лучшие сотрудники вашей компании бизнес-деятельностью или управлением? Вы чаще проводите внутренние собрания или внешние? Если ваша руководящая команда постоянно проводит внутренние собрания и каждый день видит только своих подчиненных, то у вас преобладает управление над управлением бизнесом. Вот почему Джек Уэлч говорил: плохие менеджеры тратят самое важное время утра на внутренние собрания, а во второй половине дня, когда времени меньше, встречаются с клиентами ； Хороший менеджер тратит самое важное время утра на встречи с клиентами ； По возможности проводите внутренние собрания во второй половине дня в кратчайшие сроки. По распределению времени можно понять, занимаетесь ли вы масштабным управлением или просто управлением. Источник: Интернет