Я так и уничтожил свою компанию

Thread Content

В декабре прошлого года мой друг устроился на работу в компанию, которая только что завершила первый раунд финансирования. Система также довольно совершенна, культурные ценности передовые; многие коллеги — возвращенцы из-за границы, но после возвращения компания обанкротилась. Почему? Рекомендации на выходные, которыми делюсь с вами. На самом деле я не удивлён. Вот пример: в их компании возмещение расходов на еду и напитки из государственных средств стало открытым секретом; руководство тоже об этом знает, но решением являются бесконечные собрания с напоминаниями. Поэтому многие компании погибают не из-за проблем с продуктом или бизнесом, а из-за ошибок в управлении. Пожалуйста, внимательно подумайте: не существует ли в вашей компании такой распространенной проблемы — когда 5–10% сотрудников с самого начала начинают искать ошибки, противостоять руководству, им не нравятся все правила, у них есть свое мнение по любым решениям, при этом они не задумываются о том, как сами себя проявляют ； У 15%–20% сотрудников продукция, которую они создают, является некачественной ； 20% сотрудников работают вслепую, не понимая, правильно они поступают или нет ； Только у 20% сотрудников работа относится к категории высокоэффективной. Другими словами, у 60% сотрудников компании работа не приносит ожидаемых результатов — какое это огромное расточительство? Несмотря на все усилия руководителей, на то, что мы также изучили немало знаний в области управления и пробовали различные системы управления, мы так и не добиваемся желаемых результатов. В чём же заключается проблема? Это результаты моего 10-летнего исследования 200 компаний. На протяжении десятилетий именно эти вопросы вызывали у меня постоянный интерес к управлению — почему при использовании одинаковых ресурсов и людей под руководством разных менеджеров результаты оказываются настолько разными? Почему так много людей попадают в бесполезную, а то и совершенно бессмысленную работу? Какие факторы имеют ключевое значение для работы людей? Почему происходит текучесть кадров? Почему многие люди считают, что организация не дает им проявить себя? Возникновение этих проблем на самом деле обусловлено взглядами на управление. ◆ ◆ ◆Речь идет о результатах работы: руководство несет ответственность только за результаты. Явление №1: заслуги и усилия. Сейчас все понимают, что усилия сами по себе не способствуют достижению хороших результатов. Но на самом деле многие люди, потратив много усилий, считают, что уже в полной мере оправдали ожидания компании. На самом деле мы тоже принимаем такие взгляды: многие компании по-прежнему рассматривают тяжелый труд в качестве критерия. Это показывает, что представления о управлении до сих пор не ясны. Говорить о трудностях — это первая форма расточительства в управлении. Явление второе: способности и отношение. Управление несет ответственность только за результаты, а напрямую результаты обеспечивают способности, а не отношение. Тот, кто добивается результатов, — самый важный. Отношение становится полезным лишь тогда, когда превращается в способность. Вам стоит подумать о своей компании: кто из сотрудников способствует её успешному развитию? Не так ли получается, что трудолюбивые люди умирают от усталости, а лентяи живут прекрасно? Обычно способные люди имеют не очень хороший настрой, а некомпетентные всегда стараются угодить. Значит, в вашем управлении определенно есть проблемы: вы оцениваете скорее отношение или способности? Если 50% критериев оценки связаны с отношением сотрудника, то способные люди в вашей компании будут постоянно уставать — а это значит, что при первой же возможности они уйдут. Это вторая по величине трата ресурсов в управлении. Явление третье: талант и нравственность. Нравственность можно оценить лишь в условиях серьезных испытаний. Обычно нам очень трудно определить, хороший или плохой человек перед нами. Руководство не должно полагаться на это; напротив, ему следует стремиться решить эту проблему. Обязанность руководства заключается в том, чтобы не давать людям возможности совершать ошибки, превращая их нравственные качества в талант и обеспечивая тем самым достижение результатов. Поэтому, чтобы изучать управление, необходимо знать экономику и теорию организационного поведения. Когда «добродетель» важнее, чем «талант»? Следует отметить, что дерби имеет значение только в два определенных момента времени. Во-первых, при найме ； Во-первых, при продвижении по службе. ◆ ◆ ◆Правило равномерного распределения: управление – это процесс распределения. Руководитель должен уметь разделить три аспекта на равные части, то есть сформировать треугольник, в котором власть, ответственность и выгоды находятся в равновесии. Почти все проблемы в управлении возникают из-за дисбаланса между этими тремя факторами. Управление по сути является распределением; следует особо отметить, что здесь распределяется ответственность, а не полномочия. Самая большая ошибка в управлении — это распределение полномочий. Необходимо четко понимать, что основанием для распределения полномочий являют не должности, а обязанности. Например: если за выполнение показателей эффективности несет наибольшую ответственность филиал, то наибольшие полномочия должен иметь его менеджер. Но в реальности часто бывает не так. Я предлагаю всем обратить внимание на два важных момента: ① С кем часто проводит собрания генеральный директор компании? Люди, присутствующие на собрании, — это те, у кого наибольше власти. Он часто проводит совещания с сотрудниками функциональных подразделений штаб-квартиры, такими как менеджеры по кадрам и финансовые менеджеры? Вы по-прежнему часто встречаетесь с менеджерами филиалов и руководителями на местах? Те, кто часто встречается с генеральным директором, имеют наибольше права принимать решения, причем эти решения осуществляются по поручению генерального директора. ② При разработке названий должностей в компании: должны ли иметь более высокий статус должности сотрудников, работающих непосредственно на производстве, или должности сотрудников функциональных отделов? Титулы имеют символическое значение, и власть часто распределяется уже через названия должностей. Вы обнаружите, что в конференц-зале генерального директора присутствуют в основном сотрудники функциональных отделов, а звания руководителей второстепенных функциональных отделов выше, чем звания сотрудников филиалов и первой линии. И как вы заставите директора по управлению персоналом служить какому-то мелкому менеджеру на передовой? Как только они встречаются и приветствуют друг друга, их отношение сразу же меняется. Такое распределение не основано на принципе ответственности, и эффективность управления, естественно, сильно снижается. ◆ ◆ ◆Управление всегда служит бизнесу. Это моя неизменная позиция, а также тема, о которой я говорю чаще всего. В этом содержатся два важных вывода: 1. Чем занимается управление, должно определяться руководством ； Уровень управления не может превышать уровень ведения бизнеса. Понимание 1: Почему управление и его задачи должны определяться руководством? В компании «управление» — это выбор правильных действий ； Управление — это сделать дело правильно. Логическая связь совершенно очевидна. Например, в обычных случаях применяется стратегия низкой прибыли и больших объемов продаж, что соответствует принципам масштабирования и управления затратами ； Цена соответствует качеству: принцип управления качеством и брендом ； Управление процессами в рамках сервисной модели бизнеса ； Индивидуальное управление соответствует гибкому управлению и т. д. Понимание два: почему управление не может превышать управление бизнесом? Потому что если у компании способности к управлению превышают её способности к ведению бизнеса, это часто приводит к убыткам. Вот почему у некоторых компаний совершенная система управления, передовая корпоративная культура и отличные специалисты, но бизнес у них не процветает. Хотя вы хорошо разбираетесь в управлении, у вас проблемы с его концепцией. Можете взглянуть: занимаются ли лучшие сотрудники вашей компании бизнес-деятельностью или управлением? Вы чаще проводите внутренние собрания или внешние? Если ваша руководящая команда постоянно проводит внутренние собрания и каждый день видит только своих подчиненных, то у вас преобладает управление над управлением бизнесом. Вот почему Джек Уэлч говорил: плохие менеджеры тратят самое важное время утра на внутренние собрания, а во второй половине дня, когда времени меньше, встречаются с клиентами ； Хороший менеджер тратит самое важное время утра на встречи с клиентами ； По возможности проводите внутренние собрания во второй половине дня в кратчайшие сроки. По распределению времени можно понять, занимаетесь ли вы масштабным управлением или просто управлением. - Конец -