Семь основных причин, ведущих к неудаче в управлении качеством!

Thread Content

Качество — это жизненная сила предприятия, и его важность сама собой понятна. Однако на практике, в процессе производства и управления бизнесом, качество часто не является ключевым фактором для успеха компании; скорее, оно представляет собой лишь ненужный элемент. Даже у тех компаний, которые имеют сертификаты соответствия стандартам серии ISO 9000, ситуация с управлением качеством на самом деле не соответствует заявленным стандартам ； Несмотря на то, что ISO представляет собой лишь минимальные стандарты управления качеством для компаний, многие из них не способны соблюсти даже эти базовые требования. Именно поэтому жизнеспособность таких компаний обычно слаба! Компании, у которых отсутствует качество или эффективная система управления качеством, обречены на недолгую жизнь. В чем причина того, что дерево жизни предприятия не остается зеленым? На основе многолетнего опыта автора в области управления качеством можно сделать вывод, что основными причинами неудач в управлении качеством являются следующие: отсутствие у руководства компании дальновидности. Дальновидность – это способность видеть будущее и определять, какой должна стать компания. Она позволяет выявлять потенциальные возможности и ставить цели, что помогает реалистично оценивать будущую прибыль. Дальновидность определяет, в каком направлении должна развиваться компания, как ей составлять планы действий, а также какую организационную структуру и системы необходимо создать для реализации этих планов. Отсутствие дальновидности приводит к тому, что качество исключается из стратегии, в результате чего цели и приоритеты компании становятся неясными, а роль качества в её деятельности трудно понять. Чтобы добиться успеха благодаря усилиям, компаниям необходимо изменить свой образ мышления и создать условия для постоянного совершенствования качества. То, считают ли руководители компании качество бренда основой её существования, определяет уровень управления качеством в компании. Автор обнаружил, что сейчас руководство компаний предпочитает сосредотачиваться на закупках и оборудовании, игнорируя при этом качество и безопасность. Особенно в случае с руководителем: при проверке со стороны иностранных клиентов в первую очередь обращают внимание на организационную структуру компании и на то, какое место занимает качество в глазах её руководства. Если становится ясно, что качество больше не находится в прямом контроле и под наблюдением руководителя компании, то к качеству управления в этой компании сразу же начинают относиться с меньшим доверием. Факты действительно подтверждают, что это верно. В компаниях, где каждые несколько лет меняется руководитель, у главы нет дальновидности — главной целью становится накопление денег! Компании, которые не ориентированы на клиентов и проявляют высокомерие, обычно слишком самоуверенны. У таких компаний руководители думают только о немедленной выгоде, только о своих интересах, не заботясь о том, довольны ли клиенты или нет, создают ли они какую-то ценность для клиентов. Они используют различные способы, чтобы обмануть и соблазнить клиентов. Достигнув своей цели, они не заботятся о чувствах клиентов; качество для них не является приоритетом. Поэтому клиенты естественно не становятся центром внимания компании. У сотрудников компании слабое чувство обслуживания клиентов; они эгоцентричны и часто ведут себя так, будто у них нет проблем с поиском партнера. Покупают ли ваши клиенты или нет — какое это имеет отношение ко мне? Получив заказ, они не анализируют требования контракта и особые пожелания клиента, продолжают производство по старым традиционным методам, игнорируя жалобы и претензии клиентов. Некоторые компании даже идут против интересов клиентов, говоря: «Я так и сделаю» — у мертвой свиньи не болит, когда её кипятят! Время от времени они всё равно находят недостатки у клиентов! У руководителей нет искреннего желания улучшить качество. Исследования показывают, что причиной неудач в деятельности по управлению качеством являются не технические факторы, а проблемы в сфере управления. Все эксперты в области управления качеством сходятся во мнении: самым большим препятствием на пути к улучшению качества является отсутствие вклада высшего руководства. Вклад руководителя заключается в том, чтобы с помощью своих действий передавать идеи компании сверху вниз, направляя всех сотрудников и все процессы на постоянное совершенствование — это практичный подход. Только речи или публичные выступления недостаточны для управления качеством; руководители должны участвовать во всех аспектах работы, связанной с управлением качеством, и постоянно заниматься этим. В ходе одного исследования 70% руководителей производства признали, что их компании теперь тратят больше времени на улучшение факторов, влияющих на удовлетворенность клиентов. Однако они делегируют эти обязанности среднему управленческому персоналу, поэтому невозможно сказать, были ли эти усилия успешными. Подумайте, может ли такой контроль качества дать результат? Обучение по вопросам качества не имеет четкой цели и направленности. Компании тратят много денег на обучение сотрудников в области управления качеством, однако многие из них не добиваются значительных улучшений благодаря этому. Потому что слишком много тренингов по управлению качеством бесполезны. Например, сотрудники изучали диаграммы контроля, но не знали, где им применять их, и вскоре забыли то, что выучили. Можно сказать, что целенаправленная подготовка без четких целей и приоритетов на самом деле является расточительством, а также одной из причин неудач в управлении качеством. Полезная подготовка должна трогать душу сотрудников и побуждать их задуматься о качестве, особенно в связи с инцидентами и авариями, связанными с качеством, которые происходят на производстве. Только тогда, когда такая подготовка проводится немедленно и имеет целенаправленный характер, она может принести положительные результаты. Отсутствие анализа затрат на качество и выгод от его улучшения. Многие компании не рассчитывают затраты на качество, так же как и выгоду от проектов по его улучшению. Даже те компании, которые все-таки проводят такой анализ, часто учитывают только те затраты, которые легко видны (например, гарантийные выплаты), а также те затраты, которые просто измеримы (например, расходы на обучение). При этом они полностью игнорируют важные затраты, связанные с потерями в продажах и уходом клиентов. Некоторые компании не учитывают потенциальную выгоду от улучшения качества. Например, отсутствие понимания потенциальных убытков от ухода клиентов и т. д. Исследования за рубежом показывают: недовольные клиенты рассказывают о своем недовольстве 22 человекам, в то время как довольные клиенты рассказывают о своем удовлетворении лишь 8 человекам. Снижение уровня оттока клиентов на 5% может привести к увеличению прибыли на 25–95%, а увеличение доли удерживаемых клиентов на 5% может повысить прибыль на 35–85%. Учитываются только затраты на качество, а не дополнительные расходы, возникающие в результате неисправностей и ошибок, связанных с качеством ； Другой крайний случай — это игнорирование технических требований клиента к качеству и односторонняя стремление к абсолютному качеству, что может привести к ненужному увеличению затрат. Уродливая структура организации, странные инструкции по выполнению работ. Структура организации, методы оценки и система вознаграждений не получили должного внимания в учебных программах и материалах по управлению качеством. Если в компании по-прежнему существуют сложные бюрократические структуры и изолированные функциональные отделы, то любое обучение по вопросам управления качеством бесполезно. В некоторых компаниях роль руководителей нечетко определена, и ответственность за управление качеством часто возлагается на средний уровень управления. Это приводит к конфликтам за власть между группами, занимающимися вопросами качества, а также к тому, что эти группы не имеют полного контроля над качеством продукции. В результате возникают споры и хаос. Плоская структура, делегирование полномочий и межотделенческое сотрудничество необходимы для успешного управления качеством. Успешные компании поддерживают открытую форму общения, развивают коммуникацию на всех этапах и устраняют барьеры между отделами. Исследования показывают, что группы с расширенными полномочиями, работающие между отделами, могут добиться улучшений качества на уровне от 200% до 600% по сравнению с результатами, достигаемыми группами внутри одного отдела. Нечеткость диаграмм инструкций в процессе работы или наличие перекрывающихся полномочий приводят к тому, что ответственность за качество становится предметом передачи от одного лица к другому, без эффективного реализования. Организации, ответственные за проведение аудитов, не способны обеспечить его эффективное выполнение; контроль и оценка деятельности компании включают как внутренний, так и внешний аудит. Руководство компании не уделяет должного внимания процессу самосовершенствования, редко или вовсе не участвует в внутренних аудитах. Это является одной из основных причин того, что различные подразделения не придают должного значения аудитам, а также не своевременно устраняют выявленные проблемы и недостатки, либо просто формально с этим справляются. В результате эффективность аудитов существенно снижается Компании необходимы инструменты оценки эффективности, связанные с улучшением качества, включая количественные и качественные показатели. Успешные компании измеряют и отслеживают процесс улучшения качества, исходя из потребностей клиентов. Не предпринимая активных усилий для устранения повседневных жалоб и предложений клиентов, любые формальные внутренние проверки бесполезны. Поддержание системы качества в компании заключается не в количестве проводимых внутренних аудитов, а в том, уделяют ли все сотрудники компании внимание постоянному совершенствованию качества своей работы. В компаниях, где руководство не уделяет внимания повседневным жалобам клиентов и внутренней аудиторской проверке, эффективность мероприятий по обеспечению качества будет невысокой. Источник: Интернет