सुरक्षा प्रबंधन हेतु प्रभावी प्रोत्साहन विधियाँ

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इस पोस्ट को अंतिम बार yinkuilin6868 द्वारा 2016-2-18 14:45 पर संपादित किया गया। प्रोत्साहन, व्यवसाय प्रबंधन में एक महत्वपूर्ण साधन है। अनुचित प्रोत्साहन विधियाँ किसी भी व्यवसाय को नष्ट कर सकती हैं; ये गंभीर दुर्घटनाओं का मूल कारण भी बन सकती हैं। प्रोत्साहन देने की विधि सही है या नहीं, यह कर्मचारियों की कार्य-प्रेरणा, कार्य-प्रदर्शन, टीमवर्क आदि पर सीधा प्रभाव डालता है। प्रभावी प्रबंधन, मानव स्वभाव पर आधारित मनोवैज्ञानिक कौशलों से ही संभव है; खासकर प्रेरणा देने की विधियों को तो सामाजिक मनोविज्ञान एवं प्रबंधन मनोविज्ञान संबंधी अनुसंधानों के आधार पर ही तैयार किया जाना चाहिए। मनोविज्ञान संबंधी वैज्ञानिक ज्ञान के आधार पर ही प्रोत्साहन देने की विधियों की योजना बनानी चाहिए; अन्यथा पुरस्कार या दंडों के कारण गैर-वांछित परिणाम हो सकते हैं। इस लेख में, सुरक्षा प्रबंधन संबंधी ज्ञान को मनोविज्ञान संबंधी अनुसंधान परिणामों के साथ जोड़कर, सुरक्षा प्रबंधन हेतु प्रभावी प्रोत्साहन विधियों पर चर्चा की गई है। 1. “जिम्मेदारियों का विभाजन” जैसी समस्याओं का समाधान, सुरक्षा संबंधी प्रोत्साहनों हेतु आवश्यक है। “मिर्गी रोगियों के दौरे” संबंधी प्रयोग में पता चला कि रोगी के आसपास देखने वाले लोग जितने अधिक होते हैं, उतने ही कम लोग उसकी मदद के लिए आगे आते हैं। मनोवैज्ञानिक प्रयोगों से पता चलता है कि जिम्मेदारी में कमी आने का वास्तविक कारण “जिम्मेदारियों का बंटवारा” है, न कि “नैतिकता का ह्रास”。 यही नियम सुरक्षा प्रबंधन के क्षेत्र में भी लागू होता है। उदाहरण के लिए, प्रत्यक्ष कार्यों हेतु आवश्यक अनुमतियों के संदर्भ में हुई कई आग दुर्घटनाओं से पता चलता है कि ऐसे कार्यों हेतु सुरक्षा समीक्षा करने हेतु फैक्ट्री प्रबंधक, सुरक्षा प्रबंधक, उत्पादन प्रबंधक, कार्यशाला प्रबंधक, सुरक्षा कर्मचारी, पर्यवेक्षक आदि 6 या अधिक व्यक्तियों की आवश्यकता होती है। लेकिन वास्तव में कोई भी व्यक्ति वहाँ जाकर सुरक्षा स्थितियों की जाँच नहीं करता। दुर्घटनाओं के विश्लेषण से पता चलता है कि यह जिम्मेदारियों के ठीक से निर्वहन की कमी के कारण हुआ, लेकिन जिम्मेदारियों के ठीक से निर्वहन न होने के मूल कारणों का कोई विश्लेषण ही नहीं किया गया। मनोवैज्ञानिक प्रयोगों से पता चला है कि जब कार्यों का विभाजन अत्यधिक “विखंडित” होता है, तो लोग अनजाने में ऐसी मानसिकता विकसित कर लेते हैं कि “दूसरे लोग तो यह काम कर ही लेंगे, मैं तो अभी व्यस्त हूँ।” प्रोत्साहन, कर्मचारियों को उनकी जिम्मेदारियों को पूरा करने हेतु प्रेरित करने के लिए होता है। जिम्मेदारियों को निर्धारित करते समय “जिम्मेदारियों का विभाजन” टालना आवश्यक है; इससे एक ही जिम्मेदारी को संभालने वाले लोगों की संख्या कम हो जाती है। ऐसा करने से “जिम्मेदारियों का ठीक से निर्वहन” संभव हो पाता है, और यह कर्मचारियों द्वारा अपनी जिम्मेदारियों को पूरा करने में मह 2. भावनात्मक पुरस्कार, भौतिक पुरस्कारों की तुलना में अधिक प्रभावी होते हैं। मेओ एवं उनके सहयोगियों द्वारा हॉथोर्न कारखाने में किए गए “बातचीत प्रयोग” से अप्रत्याशित परिणाम प्राप्त हुए। इसे ही “बातचीत प्रभाव” कहा जाता है। कारखाने में कर्मचारियों की विभिन्न रायों को ध्यान से सुनने से उत्पादन में काफी वृद्धि हुई, एवं कर्मचारियों का मनोबल भी बढ़ गया। 1970 के दशक से ही ड्यूपॉन्ट द्वारा अपनाए गए व्यवहार-अवलोकन उपकरणों का मुख्य तत्व, प्रबंधकों एवं कर्मचारियों के बीच संवाद का तरीका है; इसमें सुनने एवं समान रूप से चर्चा करने पर जोर दिया जाता है। कर्मचारियों के साथ भोजन करना, उनसे स्वयं ही बात करना, उनके कार्य में आने वाली कठिनाइयों एवं प्रगति के बारे में नियमित रूप से पूछना – ऐसी छोटी-छोटी बातें, भौतिक पुरस्कारों की तुलना में कर्मचारियों का मनोबल बढ़ाने में अधिक प्रभावी हो सकती हैं। इसी प्रकार, प्रबंधकों द्वारा मंच से सुरक्षा नियमों के बारे में जानकारी देना, कर्मचारियों के कार्यस्थल पर उनके साथ बातचीत करके उन्हें कार्य करते समय होने वाले खतरों एवं सुरक्षा संबंधी बातों के बारे में जागरूक करने की तुलना में कहीं कम प्रभावी होता है। ऐसा करने से कर्मचारियों को यह एहसास होता है कि उनका ध्यान रखा जा रहा है, जिससे सुरक्षा नियमों का पालन करने की उनकी प्रवृत्ति और भी मजबूत हो जाती है। चाइना पेट्रोलियम एंड केमिकल्स द्वारा लागू की गई HSE निगरानी प्रणाली का उद्देश्य भी, कार्यस्थल पर प्रबंधकों एवं कर्मचारियों के बीच आपसी संवाद एवं सहयोग को बढ़ावा देना है। वर्तमान में अधिकांश कंपनियाँ कर्मचारियों के सुरक्षा-संबंधी प्रदर्शन का मूल्यांकन मात्रात्मक तरीकों से करती हैं, एवं इसे आर्थिक पुरस्कारों से जोड़ देती हैं। ऐसा लगता है कि यह एक व्यवस्थित एवं विस्तृत प्रबंधन व्यवस्था है; लेकिन वास्तव में यही वह तरीका हो सकता है जिससे कर्मचारियों की सुरक्षा-संबंधी जिम्मेदारियाँ कमजोर विभिन्न स्तरों के नेताओं को तो पहले ही कर्मचारियों के प्रति सच्ची दया एवं स्नेह दिखाना चाहिए; उन्हें भावनात्मक पुरस्कार देकर कर्मचारियों की जिम्मेदारी एवं उत्साह में वृद्धि करनी चाह 3. सजा कितनी होनी चाहिए, यह वैज्ञानिक दृष्टिकोण से निर्धारित किया जाना चाहिए। फ्रीडमैन ने बच्चों को किसी खिलौने को इस्तेमाल करने से रोकने संबंधी प्रयोग किए। हल्की सजा पाने वाले बच्चे तो किसी के न होने पर भी उस खिलौने का उपयोग नहीं करते थे; जबकि कड़ी सजा पाने वाले बच्चे तो किसी के न होने पर भी उस वर्जित खिलौने का उपयोग जरूर करते थे। प्रयोगात्मक परिणामों से पता चलता है कि काफी बड़ा इनाम या कठोर दंड, किसी व्यवहार के लिए मजबूत बाहरी कारण प्रदान कर सकते हैं। इसलिए, यदि किसी व्यक्ति से केवल एक ही काम करने को कहा जाए, या उसे कुछ ही काम करने की अनुमति दी जाए, तो सबसे अच्छा तरीका यह है कि उसे उचित पुरस्कार या दंड दिया जाए। लेकिन यदि किसी व्यक्ति में एक निश्चित दृष्टिकोण या व्यवहार विकसित करना है, तो आज्ञाकारिता के लिए दी जाने वाली पुरस्कार/दंडों की मात्रा जितनी कम होगी, उतना ही अधिक दृष्टिकोण में परिवर्तन होगा, एवं यह परिवर्तन भी अधिक स्थायी रहेगा। इस व्यवहार का मनोवैज्ञानिक कारण “संज्ञानात्मक असंगति सिद्धांत” है; अर्थात्, अधिकांश लोगों में यह इच्छा होती है कि वे तर्कसंगत एवं नैतिक व्यक्ति हों। इसलिए वे अपने दृष्टिकोण एवं धारणाओं में परिवर्तन करते हैं, ताकि अपने व्यवहार के लिए कोई औचित्य ढूँढ सकें। हल्के-फुल्के इनाम/दंड, लोगों को यह सोचने पर मजबूर करते हैं कि मांगी गई बातें उचित हैं; ऐसा व्यवहार करना उचित है, क्योंकि व्यक्ति नैतिक व्यक्ति है। सुरक्षा प्रबंधन के मामले में, निचले स्तर के कर्मचारियों से अपेक्षा की जाती है कि वे कोई भी नियम-उल्लंघन न करें। यदि कोई कर्मचारी पहली बार ही नियम तोड़ता है, तो उसे कड़ी सजा दी जाती है; ऐसी स्थिति में वह अपने मन में नियम-उल्लंघन के लिए कोई बहाना ढूँढ लेता है। ； इसके विपरीत, यदि पहली एवं दूसरी बार हुई उल्लंघनों के लिए हल्की सजा दी जाए, तो ऐसा करने से व्यक्ति का व्यवहार बदल सकता है, और इससे दीर्घकालिक रूप से उसका रवैया भी बदल सकता है। यदि कोई बदलाव नहीं हुआ है, तो छिपे हुए समूहों के प्रभाव पर विचार करना आवश्यक है। संभव है कि छोटे समूहों के सदस्यों में से कुछ लोग ऐसी गलतियाँ कर रहे हों। ऐसी स्थिति में “एक को दंडित करके बाकियों को सबक सिखाने” की रणनीति अपनाई जा सकती है; अर्थात् कुछ लोगों पर कड़ी सजा दी जा सकती है, जैसे उन्हें नौकरी से निकाल दिया जाए, ताकि पूरे समूह का व्यवहार बदल सके। लेकिन देश की कई कंपनियाँ नियमों का उल्लंघन करने वाले व्यवहारों को चुपचाप स्वीकार कर लेती हैं। मनोविज्ञान में “बिना दंड दिए भी वही इनाम है” जैसा सिद्धांत है; यदि नियमों का उल्लंघन करने वाले व्यवहारों को स्वीकार किया जाए, तो अन्य लोग भी ऐसा ही करने लगेंगे, जिससे परिणाम और भी गंभीर हो जाएंगे। इसलिए, “कम दंड” का मतलब “कोई दंड नहीं” नहीं होता। प्रबंधकों को हर बार नियमों के उल्लंघन पर दंड देना ही होगा, तभी ही नियमों का पालन करने की संस्कृति विकसित हो सकती है। “कम सजा” की अवधारणा क्या है? यदि कर्मचारी के खिलाफ पूरी फैक्ट्री में उसका नाम प्रकट किया जाए एवं 50 रुपये का जुर्माना लगाया जाए, तो इन दोनों में से कौन-सी सजा अधिक क उत्तर यह है कि पूरे कारखाने में सजा की घोषणा करना बहुत ही गंभीर मामला है। वर्तमान आर्थिक परिस्थितियों में, कर्मचारियों के आत्मसम्मान की आवश्यकता, थोड़े आर्थिक लाभों की तुलना में अधिक महत्वपूर्ण है। इसलिए, कर्मचारियों की प्रतिष्ठा को नुकसान पहुँचाने या उनके आत्मसम्मान को ठेस पहुँचाने वाले उपायों का उपयोग सावधानी से ही किया जाना च 4. क्या संभावित जोखिमों की पहचान हेतु दी जाने वाली पुरस्कार राशि जितनी अधिक हो, उतना ही बेहतर है? 1976 में किए गए प्राथमिक विद्यालयों के छात्रों पर किए गए गणितीय खेलों संबंधी प्रयोग में पाया गया कि शुरुआती चरण में, बिना किसी पुरस्कार के भी, छात्र हर दिन कुछ मिनट तक गणितीय खेल खेलते रहते थे। ； पुरस्कार योजना के दौरान, पुरस्कारों के माध्यम से उन्हें गणितीय खेल खेलने हेतु प्रोत्साहित किया जाता है। ； बाद में, जब पुरस्कार हटा दिए गए, तो खेलने की रुचि बेसलाइन अवधि की तुलना में और भी कम हो गई। इसी आधार पर मनोवैज्ञानिकों ने “अत्यधिक कारण-प्रभाव” नामक अवधारणा को विकसित किया। इस अवधारणा के अनुसार, लोग यह मानते हैं कि उनके व्यवहार के पीछे कोई ऐसा बाहरी कारण है जिसे टाला नहीं जा सकता; जबकि वास्तव में वे उन आंतरिक कारणों की संभावना को कम आंक देते हैं जो उनके व्यवहार का कारण बन सकते हैं। कर्मचारियों द्वारा संभावित जोखिमों की रिपोर्ट करने पर उन्हें आर्थिक पुरस्कार देने का भी यही उद्देश्य है। आर्थिक पुरस्कारों के कारण कर्मचारी यह सोचने लगते हैं कि वे ऐसा “पैसे पाने” के लिए ही कर रहे हैं; न कि कारखाने के प्रति अपनी जिम्मेदारी, सम्मान या किसी अन्य आंतरिक प्रेरणा के कारण। जब “पैसा” ही किसी समस्या को खोजने का कारण बन जाता है, तो क्या लोग जानबूझकर “लीकेज” पैदा करने की कोशिश करेंगे? या फिर, जब वह किसी लीकेज संबंधी समस्या के बारे में जानकर यह सोचता है कि उसे अधिक “पैसे” मिलने चाहिए, लेकिन उसे वह “पैसा” नहीं मिल पाता, तो इससे उसमें ऐसी समस्याओं की रिपोर्ट करने की प्रेरणा कम हो जाती है। इसलिए, कुछ उद्यमों द्वारा अपनाई गई “सोना इकट्ठा करने” संबंधी रणनीतियों का अल्पकालिक प्रभाव तो स्पष्ट होता है, लेकिन दीर्घकालिक रूप से इनका प्रभाव विपरीत हो सकता है। यदि कर्मचारी किसी समस्या/खतरे का पता लगाते हैं, तो उन्हें पुरस्कृत किया जा सकता है; लेकिन इस पुरस्कार को पूरी तरह से धनराशि के रूप में देना आवश्यक नहीं है। इसके बजाय मौखिक प्रशंसा या अन्य उपहार भी दिए जा सकते हैं। क्योंकि धनराशि का मूल्य स्पष्ट नहीं होता, इसलिए इसकी तुलना करना भी म ； केवल आपदा-राहत कार्यों में योगदान देने वालों को ही आर्थिक पुरस्कार दिए जा सकते हैं; साथ ही, उन्हें मानद पुरस्कार भी दिए जाने चाहिए, जैसे कि महाप्रबंधक द्वारा पुरस्कार देना, समाचार-पत्रों में उनकी सराहना करना आदि। कर्मचारियों के सुरक्षित व्यवहार हेतु सबसे आदर्श स्थिति तो यही है कि ऐसा व्यवहार उनकी आंतरिक प्रेरणा से हो। यह प्रेरणा “अपनी जिम्मेदारियों के प्रति जागरूकता” हो सकती है, या फिर आत्म-सम्मान या आत्म-मूल्य की आवश्यकता भी हो सकती है। ये ही “मास्लो के आवश्यकताओं के स्तरों के सिद्धांत” में वरिष्ठ स्तर की आवश्यकताएँ हैं। इस सिद्धांत के अनुसार, जब लोगों की मूलभूत शारीरिक एवं सुरक्षा संबंधी आवश्यकताएँ पूरी हो जाती हैं, तो वे “प्रेम एवं संबंध”, “सम्मान” एवं “आत्म-पूर्ति” जैसी आवश्यकताओं को पूरा करने की कोशिश करते हैं। अतः, इस लेख में दी गई चर्चाएँ भी “मास्लो के आवश्यकताओं के स्तरों संबंधी सिद्धांत” के अनुरूप हैं।