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La razón por la cual la gente no deja de recordar el desastre del Titanic, ocurrido hace más de noventa años, y sigue hablando de él una y otra vez, no se debe únicamente a que ese incidente estableció un récord en la historia de los desastres marítimos. La razón más importante es que las lecciones aprendidas son un tesoro eterno. Como dijo Mahan en “Alma del poder naval”, “una sola lección ya tiene un valor inmenso”. Lo que me interesa son los tres capitanes involucrados en este desastre marítimo. Debido a sus diferentes concepciones sobre la seguridad, cada uno desempeñó un papel distinto, lo que llevó a consecuencias diferentes en sus acciones y dejó lecciones inolvidables para todos. El primer capitán. Se suele decir que la victoria es una trampa para el vencedor. Este dicho se cumplió en el caso del capitán y de los marineros del Titanic. Se dice que todos estos hombres eran los mejores miembros de la flota mercante británica. Su capitán, Smith, era aún más excepcional: en todo el imperio no se podía encontrar un capitán más inteligente y experimentado que él. Además, nunca tuvo ningún problema en sus viajes por mar. Para los pasajeros que abordaron el Titanic, se trataba de un barco que no podía hundirse, y contaba con una tripulación capaz de evitar que el barco zozobrara. Pero, en realidad, es muy probable que estas características sean los factores que operan detrás de las causas directas de los accidentes. La gente* tiende a discutir sus lecciones desde una perspectiva de control. Por ejemplo, no se eligió de antemano una ruta de navegación para evitar riesgos ； No se eligió un momento en el que la visibilidad fuera buena para realizar el vuelo ； No se redujo la velocidad de navegación para facilitar el control en el lugar ； No se ha asignado personal adicional para realizar observaciones y proporcionar retroalimentación oportuna... En realidad, la “pérdida de control” en el ámbito mental es el factor fundamental que causó este desastre. Porque una vez que desaparece la sensación de crisis, surge un optimismo ciego; este optimismo, a su vez, fomenta la imprudencia, y la imprudencia tarde o temprano conduce a tragedias. Partiendo de este factor, podemos explicar de manera razonable más “faltantes”. Por ejemplo, el capitán nunca organizó ni un solo simulacro de evacuación en los botes salvavidas con la tripulación; tampoco existía ningún plan para que los pasajeros subieran a los botes de forma ordenada. La mayoría de los miembros de la tripulación ni siquiera sabían cómo bajar los botes salvavidas. Cuando llega una catástrofe, tienen que aprender a hacerlo todo por sí mismos; esto, obviamente, hace que más personas pierdan la vida. Por lo tanto, solo si existe una verdadera conciencia de la crisis en los planes y conceptos que guían nuestras acciones, podremos tener una verdadera seguridad. De lo contrario, ¿cómo se puede explicar que la tripulación del Titanic recibiera seis advertencias sobre la presencia de icebergs en su ruta, pero aun así se negara a reducir la velocidad? Estar tan insensibles durante este peligroso viaje los condenaba a la muerte. Si el capitán Smith tuviera aunque fuera un poco de conciencia de la necesidad de estar preparado para enfrentar situaciones difíciles, podría aprovechar las oportunidades que se le presentaban para evitar desastres una y otra vez ； Si este barco fuera un barco normal, y no se le considerara como “el barco que nunca se hunde”, y si Smith fuera un capitán que ya había experimentado fracasos, quizás no caería en la “trampa del vencedor”. Después de todo, no se necesita mucha inteligencia para darse cuenta de que hay icebergs peligrosos en la ruta de navegación; además, las causas del hundimiento de los barcos no son algo realmente sorprendente. La historia que se ha desarrollado no permite los “si”, pero puede servir como recordatorio para los capitanes de hoy: los líderes de todos los niveles deben evitar repetir los mismos errores. Los líderes no deben estar siempre enfocados en el “techo” (los logros), sino que también deben prestar atención al “suelo” (la seguridad). Estar preparados para enfrentar crisis debería ser la norma para los líderes. Sin un sentido de amenaza, podrían caer en las trampas de los vencedores en cualquier momento. El segundo capitán: cuando el Titanic sufrió su desastre, el barco California se encontraba cerca; de hecho, se podía ver con la vista desnuda. En teoría, era el barco más adecuado para salvar muchas vidas. Lamentablemente, su capitán, el señor Rod, se quedó durmiendo toda la noche, sin hacer nada al respecto. ¿Qué tipo de ideas tiene este capitán? De hecho, estaba lleno de sensación de crisis en su forma de pensar; había aprendido lecciones de los éxitos y fracasos a lo largo de los años, por lo que era cauteloso y precavido. En la época actual, todavía podemos ver este tipo de líderes a nuestro alrededor. Cuando el capitán Rodd se enteró de que había icebergs en su ruta, decidió de inmediato reducir la velocidad ； Cuando vio el iceberg, ordenó que el barco se detuviera y esperara en silencio a que amaneciera. Su operador de radio comenzó a advertir a los otros barcos que se encontraban en la zona peligrosa. El Titanic recibió una advertencia a las siete y media de la tarde, y dicha advertencia fue anotada en el diario de a bordo. Las diferencias entre el capitán Rod y el capitán Smith los llevaron a tomar decisiones completamente distintas. Las diferencias en sus concepciones de la seguridad determinaron, en ese momento, dos destinos diferentes para ellos. El sentido de crisis del capitán Rodd evitó que sufriera una catástrofe similar a la del Titanic. La guardia que se encontraba en el puente del California vio esa noche cómo el Titanic se acercaba lentamente, a unas pocas millas de distancia (1 milla equivale a 1609,315 metros). Luego, vieron cómo el barco se detenía por completo. La guardia pensó que él había tomado las mismas medidas contra el iceberg que ellos. Luego, el Titanic lanzaba cohetes al cielo cada pocos minutos; se trataba de una señal de auxilio en caso de desastre en el mar. El California dedujo que seguramente se trataba de un barco que se encontraba fuera del alcance de la vista y que había sufrido un desastre. Ni siquiera se molestaron en despertar al operador de comunicaciones para intentar ponerse en contacto con ese barco. Así, simplemente, se quedaron mirando cómo el Titanic se hundía en el fondo del mar. Si el California respondiera de inmediato a la primera señal de auxilio, sería posible que llegaran al lugar lo antes posible y salvaran a todas las personas que habían perdido la vida. Así, el California, por miedo al riesgo, no hizo nada, lo que hizo que muchas vidas que podrían haber sido salvadas perdieran su última oportunidad. En las actividades de toma de decisiones por parte de los líderes, la misión de la organización y los riesgos suelen coexistir. La tarea del líder es tomar decisiones difíciles, teniendo en cuenta tanto las ventajas como las desventajas. Pero abandonar la misión por motivos de seguridad no es algo que se pueda perdonar. Si los bomberos se niegan a apagar incendios por su propia seguridad, ¿todavía tiene sentido que existan? La filosofía del capitán Rodd no era, obviamente, la de buscar formas de reducir los riesgos mientras se cumplía con la misión. En lugar de eso, consideraba que la seguridad era el único valor importante. Por lo tanto, esa actitud de no ayudar a quienes estaban en peligro es otra de las tragedias del hundimiento del Titanic. Lamentablemente, a nuestro alrededor no son raros estos “capitanes”. Si se tolera este tipo de comportamiento, eso significa que la organización enfrenta riesgos mucho mayores que los beneficios temporales en términos de seguridad. Cuando llegue una crisis, la organización tendrá que pagar un precio mucho más alto. El caso del California en ese desastre marino es una clara prueba de ello. Los capitanes que tienen esta actitud deben pensar bien antes de tomar una decisión. El tercer capitán: La tercera nave que desempeñó un papel importante esa noche fue la Capasia, cuyo capitán era Arthur Roschen. A las doce y treinta y cinco de la madrugada, el operador de radio del Capasia corrió al camarote del capitán para informarle que el Titanic se había chocado contra un iceberg. La reacción de Luo Shiqiang fue tranquila. Inmediatamente ordenó que el Kapasia diera la vuelta y avanzara a toda velocidad. Más tarde, preguntó al operador de comunicaciones si estaba seguro de que su informe era correcto. Luego, se aseguró de que su barco estuviera listo para recibir a los sobrevivientes. Esto contrasta fuertemente con la reacción del California. Luo Shiqiang también debe enfrentarse al mayor riesgo: el iceberg. En la mente del capitán Luo Shiqiang, él tenía una clara idea de la situación en la que se encontraba. Se dirigía a toda velocidad hacia la misma zona donde el Titanic chocó contra el iceberg. La situación de dilema en la toma de decisiones no lo hizo dudar, ya que la vida de los pasajeros del Titanic estaba en sus manos. Su filosofía es que la seguridad no significa ausencia de riesgos; para lograr algo, es necesario asumir grandes riesgos. Para esta persona valiente, reducir la velocidad ciertamente puede aumentar sus posibilidades de sobrevivir, pero al mismo tiempo disminuye las posibilidades de que los miles de personas que caen al mar helado puedan salvarse. Elijo avanzar a toda velocidad, pero tomo cada paso con cuidado, para mantener los riesgos bajo control. Añadió a una persona en la plataforma de observación, y colocó a dos personas más en la proa del barco; además, había una persona a cada lado del puente de mando. Él mismo se quedó en el puente de mando. En otras palabras, la retroalimentación oportuna y efectiva es la medida más importante para que pueda superar los riesgos. A las dos y cuarenta y cinco de la madrugada, se encontró con el primer iceberg. Ellos evitaron con cuidado esos icebergs y continuaron su camino. Durante la hora siguiente, lograron esquivar cinco icebergs más. A las cuatro de la madrugada, llegaron al lugar donde el Titanic había enviado su último mensaje de auxilio, y comenzaron a rescatar a las personas que se encontraban en los botes salvavidas. Cuando salió el sol, esta ardua tarea de rescatar a los sobrevivientes finalmente se llevó a cabo de manera ordenada y eficiente, lo que permitió que reinara la paz. Los pasajeros del Kappasia también se contagiaron del espíritu de sacrificio de la tripulación. Los pasajeros de primera clase cedieron sus camarotes a quienes sobrevivieron, y los demás también hicieron todo lo posible por ayudar. En esa noche oscura en la que ocurrió la mayor tragedia marítima, la tripulación y los pasajeros del Capasia demostraron un valor y una determinación excepcionales. El capitán Rosselló, a su vez, sirvió como modelo para los líderes futuros, mostrándoles cuáles son los principios correctos de seguridad. Los líderes de hoy también se enfrentarán a los problemas de seguridad que tuvieron aquellos tres capitanes, y tendrán que tomar decisiones similares a las de ellos. Como se dice, “no existe almuerzo gratis en este mundo”. Cada concepción de seguridad implica ciertos costos en la toma de decisiones. Lo importante es determinar cuáles son sus valores y qué relación existe entre lo que se invierte y lo que se obtiene. El capitán Luo Shiqiang asumió los mayores riesgos y responsabilidades para, al final, salvar la vida de 711 personas que se habían caído al agua ； El capitán Roed intentó reducir al mínimo los riesgos para salvarse a sí mismo. Por eso, los 817 pasajeros y 673 miembros de la tripulación del Titanic, en total 1490 personas, no pudieron sobrevivir y perecieron en el mar helado. El optimismo ciego del capitán Smith fue la causa de esta tragedia; incluso su propia vida se perdió por su propia negligencia. Las concepciones de seguridad de estos tres capitanes y sus diferentes destinos son algo que realmente merece ser considerado por los líderes de todos los niveles en la actualidad: ¿A qué tipo de “capitán” perteneces tú? Transferido de Internet, ¡muchas gracias!