Siete causas principales que condenan al fracaso de la gestión de la calidad

Thread Content

La calidad es la vida de una empresa; su importancia es evidente. Sin embargo, en la práctica de la producción y gestión empresarial, la calidad a menudo no es el factor clave para el éxito de una empresa; más bien, resulta inútil. Incluso en las empresas que cuentan con la certificación de la serie ISO 9000, la calidad de su gestión no está a la altura de lo que se espera ； Aunque el ISO representa solo los requisitos mínimos para la gestión de la calidad en las empresas, hay muchas que ni siquiera logran cumplir con esos requisitos básicos. ¡Esa es la razón por la cual la vitalidad de estas empresas es, en general, débil! Las empresas que no cuentan con calidad o que no tienen un buen sistema de gestión de la calidad están destinadas a tener una vida breve. ¿Cuál es la razón por la cual el árbol de la vida de una empresa no permanece siempre verde? Basándose en la experiencia de años del autor en gestión de calidad, los principales causas de fracaso en esta área son: la falta de visión a largo plazo por parte de la alta dirección de la empresa. La visión se refiere a la capacidad de prever el futuro y decidir qué tipo de empresa quiere ser; permite identificar oportunidades potenciales y establecer objetivos, reflejando de manera realista los beneficios que se podrán obtener en el futuro. La visión a largo plazo indica hacia dónde debe dirigirse la empresa, cómo puede elaborar planes de acción, y qué estructura organizativa y sistemas son necesarios para poner en práctica esos planes. La falta de visión lleva a excluir la calidad de las estrategias empresariales; por lo tanto, los objetivos y prioridades de la empresa no quedan claros, y resulta difícil comprender el papel que desempeña la calidad dentro de la empresa. Para lograr el éxito a través del esfuerzo, las empresas necesitan cambiar su forma de pensar y crear un entorno que permita mejorar constantemente la calidad. Si la alta dirección de la empresa considera que la calidad de la marca es fundamental para su supervivencia, eso determinará el nivel de gestión de calidad de la empresa. El autor ha observado que, actualmente, a los altos directivos de las empresas les gusta centrarse en las compras y el equipo, sin preocuparse por la calidad ni la seguridad. En particular, el líder de la empresa: al evaluar a los clientes extranjeros, lo primero que se revisa es la estructura organizativa de la empresa y el lugar que ocupa la calidad en la visión de sus directivos. Si se descubre que la calidad ya no está bajo la atención y control directo del máximo responsable de la empresa, inmediatamente se baja la valoración de la gestión de calidad de esa empresa. De hecho, esto ha demostrado ser cierto. En las empresas donde el director cambia cada pocos años, ese líder no tiene visión a largo plazo; ganar dinero se convierte en su objetivo principal Las empresas que no tienen al cliente como prioridad y que son arrogantes, suelen ser aquellas que se creen superiores a los demás. En estas empresas, el dueño solo se preocupa por sus propios intereses inmediatos, sin importarle si el cliente está satisfecho o no, ni si realmente se le está brindando valor. Utilizan todo tipo de métodos para engañar y seducir a los clientes. Una vez que logran su objetivo, no les importan los sentimientos de los clientes; la calidad no es algo que les preocupe. Por lo tanto, los clientes naturalmente no se convierten en el foco de atención de la empresa. La empresa carece de una verdadera conciencia de servicio al cliente; actúan de manera egoísta y, además, suelen adoptar una actitud de superioridad, como si fueran “hijas de emperador que no tienen problemas para encontrar esposo”. ¿A que compren o no tus clientes, qué tiene que ver eso conmigo? Después de conseguir el pedido, en lugar de analizar los requisitos del contrato y las expectativas especiales del cliente, continúan produciendo de la manera tradicional. Ignoran las quejas y solicitudes de los clientes; incluso algunas empresas se oponen a ellos, diciendo: “Así es como lo haré”. ¡Como si un cerdo muerto no tuviera miedo al agua caliente! ¡Aún así, siguen buscando defectos en los clientes! Los directivos no tienen voluntad real de mejorar la calidad. Las investigaciones demuestran que la mayoría de los fracasos en las actividades de gestión de la calidad se deben a problemas de tipo gerencial y no a cuestiones técnicas. Todos los expertos en gestión de la calidad están de acuerdo en que el mayor obstáculo para la gestión de la calidad es la falta de contribución por parte de los directivos de alto nivel en el proceso de mejora de la calidad. La contribución de los gerentes consiste en comunicar, desde la cima hacia abajo, las ideas de la empresa a través de acciones concretas, de modo que todos los empleados y todas las actividades estén orientadas hacia una mejora continua; se trata de un método práctico. Solo hablar o hacer discursos públicos no es adecuado para la gestión de la calidad; los gerentes deben participar en todos los aspectos relacionados con ella y mantener ese compromiso de forma continua. En una encuesta, el 70% de los jefes de producción admitió que sus empresas ahora dedican más tiempo a mejorar los factores relacionados con la satisfacción del cliente. Sin embargo, delegan estas responsabilidades en los gerentes de nivel medio, por lo que no es posible saber si estos esfuerzos tienen éxito o no. Imagínese, ¿podría tener éxito una gestión de la calidad de este tipo? La formación en calidad carece de orientación y propósito. Las empresas invierten mucho dinero en la formación relacionada con la gestión de la calidad, pero muchas de ellas no logran mejorar de manera significativa gracias a ello. Porque demasiada formación en gestión de calidad es irrelevante. Por ejemplo, los empleados aprendieron los diagramas de control, pero no sabían dónde aplicarlos; pronto olvidaron lo que habían aprendido. Se puede decir que la formación sin objetivos ni enfoque concreto es, en realidad, un desperdicio; además, constituye uno de los factores que causan el fracaso en la gestión de la calidad. Una formación significativa debe ser capaz de conmover el corazón de los empleados y hacer que reflexionen sobre la calidad. En particular, en cuanto a los accidentes y problemas de calidad que ocurren en las instalaciones de la empresa, es necesario llevar a cabo formaciones específicas de inmediato; solo así se podrán obtener buenos resultados. Falta de análisis de costos y beneficios de calidad. Muchas empresas no calculan los costos de calidad, ni tampoco los beneficios que podrían derivarse de proyectos de mejora. Incluso aquellas empresas que sí calculan los costos de calidad, suelen hacerlo solo en relación con los costos evidentes (como las garantías) y aquellos que son fáciles de calcular (como los costos de capacitación). Ignoran por completo los costos más importantes, como las pérdidas en ventas y los costos intangibles relacionados con la pérdida de clientes. Algunas empresas no han calculado los beneficios potenciales que puede traer la mejora de la calidad. Por ejemplo, no se comprenden las posibles pérdidas de ventas que se derivan de la marcha de los clientes. Estudios realizados en el extranjero demuestran que los clientes insatisfechos comparten su insatisfacción con 22 personas, mientras que los clientes satisfechos solo lo hacen con 8 personas. Reducir la tasa de abandono de clientes en un 5% puede aumentar las ganancias entre un 25% y un 95%. Por su parte, aumentar la retención de clientes en un 5% puede elevar las ganancias entre un 35% y un 85%. Solo se calculan los costos de calidad relacionados con las inversiones, sin tener en cuenta los costos adicionales causados por accidentes o errores de calidad ； El otro extremo es no investigar las exigencias de calidad técnica del cliente, y buscar de manera unilateral una calidad absoluta, lo que puede provocar un aumento innecesario de costos. Estructura organizativa fea, diagramas de instrucciones de trabajo extraños. La estructura organizativa, las mediciones y las recompensas no reciben atención en la formación ni en la promoción de la gestión de la calidad. Si la empresa sigue teniendo jerarquías burocráticas complicadas y departamentos aislados, entonces toda capacitación en gestión de calidad resultará inútil. En algunas empresas, el papel de los gerentes no está bien definido; la responsabilidad por la gestión de la calidad suele ser asignada a los gerentes intermedios. Esto provoca conflictos de poder entre los equipos encargados de la calidad, y estos equipos carecen de una visión general de la calidad. Como resultado, surgen disputas y caos. Una estructura plana, la delegación de autoridad y los esfuerzos interdepartamentales son indispensables para el éxito de la gestión de la calidad. Las empresas exitosas mantienen una comunicación abierta, fomentan la comunicación en todo el proceso y eliminan las barreras entre los departamentos. Los estudios demuestran que los grupos interdepartamentales con autonomía logran mejoras en la calidad que pueden llegar al 200% al 600% de las mejoras obtenidas por los grupos dentro de un mismo departamento. Las instrucciones en el trabajo que no son claras, o la autorización cruzada, hacen que la responsabilidad por la calidad se convierta en un problema del cual todos intentan huir, sin que se pueda aplicar de manera efectiva. La incapacidad de las organizaciones encargadas de la auditoría para llevarla a cabo de manera efectiva la convierte en algo meramente formal. La supervisión y medición de las actividades de auditoría en una empresa incluye tanto las auditorías internas como las externas. El hecho de que la alta dirección no dé importancia al proceso de mejora continua, y de que rara vez o nunca participe en las auditorías internas, es una de las causas principales por las cuales los diferentes departamentos no prestan suficiente atención a las auditorías. Además, esto hace que las mejoras necesarias y la corrección de las deficiencias detectadas se realicen de forma tardía o de manera superficial, lo que reduce significativamente la eficacia de las auditorías La empresa necesita herramientas de medición del rendimiento relacionadas con la mejora de la calidad, incluyendo mediciones de proceso y mediciones de resultados. Las empresas exitosas miden y monitorean el proceso de mejora de la calidad basándose en sus clientes. No mejorar de forma proactiva las quejas y sugerencias diarias de los clientes no sirve de nada; por muchos controles internos formales que se realicen, no hay solución. El mantenimiento del sistema de calidad empresarial no depende de cuántas auditorías internas se realicen, sino de si todos los empleados de la empresa valoran la mejora continua de la calidad del trabajo. En las empresas donde la alta dirección no da importancia a las quejas de los clientes y a las auditorías internas, los resultados de las actividades relacionadas con la calidad no serán muy buenos. Fuente: Internet