支払った代償とその報酬の時間的なズレを直視する

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支払った努力とその報酬のタイムラグを受け入れる 今年の夏休み、友人の子供が北京で学校に通うために来て、友人の同級生の家に下宿していました。その生徒は自分で仕事をしながら、この子の面倒も見て、一緒に色々なところに連れて行ってあげていた。しかし、子供が去るときには、別れの電話やメッセージさえなく、感謝の言葉などまったくなかった。後に同級生が私たちにこの件を詳しく説明してくれ、その理由が分かった。その同級生は常に自分を責任感のある年長者だと思い込み、高圧的に説教をしてきたのだ。「社会は競争が激しいから、厳しく努力しなければならない」などと。子供はおじさんが自分のためを思っていることはわかっていても、他人にいつも説教されるのに耐えられず、権威による指示を嫌うのだ。 たったの日常生活の小さな例に過ぎませんが、私は深く感じ入りました。80年代生まれの人々は個性が強く、自立心も高い反面、立場を変えて考える能力に欠けており、私たちこの時代の人々とは大きく異なっています。 近年、80年代生まれは企業の発展において無視できない力として徐々に成長してきている。私が研修サービスを提供した新興電力会社の従業員の平均年齢はわずか28歳前後で、このような企業はすでに完全に80年代生まれの時代に入っています。彼らは一般的に学習能力が高く、文化的に開放的で、自立を好み、創造性にも優れており、会社の成長における「新鮮な血」です。しかし同時に、経験の不足や、会社に体系的な研修制度や人材育成の仕組みがないため、一部の従業員の成長が妨げられ、主体性を十分に発揮できず、長い間に会社内に悪い雰囲気が生まれてしまった。 ある電力企業向けに人材リソースの変革に関するコンサルティングを行った際、インタビューや資料収集を行った上でクラスター分析を用いて、同社において主に存在する3つのタイプの人々を特定しました。それは、歴史的価値をもたらした人々、現在の価値をもたらしている人々、そして将来の価値をもたらしうる人々です。 歴史的価値をもたらした人々は、ほとんどがベテラン層で、主に副社長や中間管理職として企業に貢献してきましたが、現在では知識構造や適応能力が企業の発展の流れに追いついていない状況です；現実的な価値を生み出す人々は、一般的に企業で10年以上働き、正規の大学教育を受けており、企業の中核的な業務を担っている。しかし、彼らは中間管理職や責任者の地位に留まっており、より大きな潜在能力を発揮したいという野心を持っている；潜在的な価値を生み出す人材とは、30歳未満の、主に80年代生まれの若手社員のことです。彼らには長所も短所もはっきりしており、適切な指導があればより大きな力を発揮できますが、企業が彼らを無視すれば、何も成し遂げられない可能性があります。 この従業員の階層分けは、実際には中国の伝統文化に深く根付いたいくつかの要素を反映している。「醤油壺文化」、「階層秩序」、「派閥」、「長年働いてようやく主婦になる」といったもので、こうした文化的現象は、新入社員とベテラン社員の間で代から代へと繰り返し続けられているのだ。歴史の貢献者はそれを当然と考え、現実の貢献者は仕方なく受け入れるが、オープンで活発かつ革新的な80年代生まれにとっては受け入れがたいかもしれない。 覚えていますが、昔、王選はある成果報告会でこう語っていました。「私には今、肩書きも名誉も名声も経済的な報酬も多すぎます。申し訳ありませんが、現在の私の研究への投資やその価値は、業界の発展速度には到底追いついていません。今は投資が少なすぎて、報酬だけが多すぎるのです。」しかし、数十年前、私は多大な投資と努力をしたが、見返りはほとんどありませんでした。その中には長いリターンのタイムラグがあり、人生の大きな部分を占めている。” これは社会文化や経済発展の段階という大きな背景によって決まるものであり、王選でさえもそれに適応し受け入れるしかなかった。80年代生まれの社員も、この現実に直面してただ自分を責めるだけでいてはならず、会社の文化や歴史、全体的な運営状況を理解し、積極的に心構えを調整し、長期戦に備えるべきだ；同時に、企業の発展段階や自分の強みに応じて、自ら職業的な発展計画を立て、自分に合ったかつ会社の発展にも寄与する道を明確にし、限られた時間の中でできるだけ知識を補い、スキルを蓄え、できるだけ早く重要なポストを担うための能力を身につけるよう努めるべきです。 企業にとっても、80年代生まれの従業員の特性や長所をできるだけ早く見極め、彼らに適した職務を割り当てて長所を活かし短所を補い、また管理スタイルやコミュニケーションスキルを適切に調整する必要がある；同時に、「後継者育成計画」、「予備幹部育成計画」、「ローテーション育成計画」、「退職制度」などの体制構築においてさらなる試みが求められ、各段階の従業員に最も適した職務と待遇を提供し、従業員の価値創造と貢献に対しては可能な限り即時に報酬を与えることで、価値創造と価値分配のタイムラグを縮小し、最終的には解消し、従業員と企業の共通の発展を実現する必要がある。