リーン生産の誤解を脱する

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この投稿は最後に *aojiaoya0546 によって 2015-11-25 15:12 に編集されました。リーン生産（Lean Production）、略して「リーン」とは、トヨタ生産方式から派生した経営哲学です。 多くの企業におけるリーン生産管理には誤解が存在しており、経営者は真剣に考え、改善に努める必要がある。 誤解1　流れ作業を盲目的に追い求めること。いわゆるリニア生産とは、各工程でワークが1つだけ流れていき、原材料から完成品に至るまでの加工プロセスが常に滞りなく、滞留せず、遅れることなく流れ続ける状態を指し、工程間の在庫をゼロに近づける生産管理方式です。「ワンストリーム」を追求することで、さまざまな問題や無駄、矛盾を明らかにし、現場に存在する諸問題を自発的に解決させることで、人材の能力を最大限に活用し、資源を有効に使い、時間を最大限に活用することを実現する。同時に在制品の在庫を少なくし、製品品質の確保につなげることができます。しかし、流れ作業には明確な前提や制約がある。まず、生産ラインは製品対象の原則に従って配置し、できればU字型のレイアウトにする必要があります。適切なスペースがない企業では、フロー式生産の効率が大幅に低下してしまいます。次に、流れ作業はリズムに合わせて行わなければならず、もし特定の設備の生産リズムが長すぎる場合は、それに見合った数の設備を追加する必要があります。これは生産能力に余裕がある時期に、実際には資本コストを増加させることになります；もう一度言いますが、ある種の製品、特に小さな部品類の場合、ロット生産量が多いと、人の手による作業であれ機械による作業であれ、工具の交換にかかる時間のために、かえって効率が低下してしまいます；最後に、たとえ実際にストリームの運用が実現したとしても、多くの従業員はストリームの継続的な稼働によって疲労や飽きを感じることがあります。そのため、人間味のある管理では、オペレーターに一定の待機時間や思考のための調整時間を与える傾向があります。 誤解2　無闇に在庫ゼロを追求すること。ゼロ在庫管理という概念は、倉庫に保管されているある種または複数の品目の在庫量が実際にゼロになることを意味するのではなく、特定の在庫管理戦略を実施することで在庫量を最小限に抑えることを指します。ゼロ在庫管理を実現する目的は、資金の滞留を減らし、物流活動の経済的効率性を高めることです。しかし、実際の企業の生産現場においては、在庫ゼロ管理は理論上は合理的な概念ではあるものの、多くの場合、メーカーがサプライヤーからの支払い期間を延ばすための口実として利用されている。筆者は、企業がゼロ在庫管理の導入を検討する際には、生産ラインへの生産資材の迅速な供給を確保することが必要な前提であり、またサプライヤーもメーカーの資材消費状況をタイムリーに把握し、迅速に供給できるようにすることが求められると考えている。現在のERP管理によって情報の伝達は容易になったが、資材の準備、物流、検査には依然として時間がかかる。これは生産管理者が必ず考慮しなければならない前提条件である。さらに重要なのは、企業がバリューチェーンの最前線にいる顧客と連携し、正確な受注計画管理を実現することです。企業のマーケティング部門が優れた顧客関係管理と比較的正確な市場予測を持っている場合、ある程度の在庫備蓄はゼロ在庫管理よりも優れている。なぜなら、市場の先駆者は市場の急成長の好機をつかむことができるからだ。特に、速い者勝ちの時代においてはそうである。 誤解3　全面的に導入されるものの形だけのリーンマネジメント。リーン生産システムは、実際には工場管理、品質管理、工程管理、現場管理、物流およびサプライチェーン管理といったさまざまな管理が組み合わさった総合的なシステムです。多くの企業は、リーン経営を導入する際、全面的に展開する戦略を選ぶ傾向があります。しかし、リーン生産を実施するというのは生産方式の変革であり、単に数回の「会議」やいくらかの研修だけでは達成できるものではない。数年間にわたる着実な推進や、重点を押さえた各段階の突破がなければ、企業が標準化されたリーンマネジメントプラットフォームを構築することはほぼ不可能である。企業は、長期的な現場管理を通じて従業員の習慣化した誤った意識や行動を変え、それによって生産製造のバランスを向上させなければならない；企業は、人間工学分析や動作経済性分析といったモデルや手法を活用してボトルネックとなる工程を最適化し、それをもとに工場内外の物流管理の最適化へと拡大していく必要がある；さらに、ERPの導入は資材流通システムと連携して機能しなければならず、サプライチェーンとの接続においても「シャフト効果」が生じないようにしなければなりません。こうしたリーン生産管理を全面的に展開する上で、時間をかけて段階的に改善していく必要があります。 誤解4 人こそがリーン生産の根本であることを忘れている。リーン生産システムの構築は、意識の変革、環境の標準化、行動の標準化、業績目標の達成、従業員意識の向上という順序で進められます。多くの企業は、リーンな業務推進の過程で、順序を見失い、段階を踏んで取り組むことができず、従業員の信頼まで失わせてしまうことがある。リーン生産システム構築の核心は班組チームの構築であり、その本質とは、自律的な管理ができ、絶えずリーンを追求する班組管理チームを創出することである。リーン生産もまた、従業員の知恵と創造性を企業の貴重な財産であり、将来の発展の原動力として重視しています。それに伴い、従業員がリーン経営によって向上する企業の業績を実感できるようにし、同時に従業員自身の業績評価と組み合わせることで、好循環を生み出すべきである。これにより、いわゆる「人と機械の一体化」という究極の目標が実現されるのです。そのため、リーン生産企業では従業員に大きな権限が与えられ、従業員こそが企業の主人公であるという精神が体現されており、また企業の人事組織構造はフラット化している。この意味で捉えるならば、リーン生産は、生産のあらゆる段階に浸透する経営理念として、全く新しい企業文化として定義されるべきだ。