シェア｜「改善」は一種の経営理念

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01改善とは経営理念である。アメリカのMBA教科書にはこう書かれている。日本人は「改善」という言葉を、絶え間ない改善のプロセス――つまり、より高い目標を次々と設定し達成していくこと――を表すために使っているのだ。アメリカでは、同様の取り組みをTQM、ゼロディフェクト、6σとして表現している。1993年版オックスフォード英語辞典における「改善（KAIZEN）」の定義：企業経営の理念の一種。業務手法や人員の効率などを継続的に改善するために使用される。 国内の多くの企業や経営者は、技術的な革新や最新の経営思想、あるいは最も先進的な生産技術を活用して、大規模で革新的な変革を図ろうと熱心です。このような革新的な改革も、劇的で注目に値し、実質的な成果をもたらすことがあるが、革新は一触即発の状態にあり、リスクを伴い、その成果はしばしば論争の的となる。また、結局のところ、技術的なブレークスルーや最新の経営思想、最も革新的な生産技術は頻繁に現れるわけではなく、一部の経営思想は国内企業の現状には適していないこともある。例えば6SIGMAですが、現在の国内のほとんどの企業にとって、完全な6SIGMAを実践することは不可能です。必ず実施しなければならないが、結果は労多くして功少なく、場合によっては途中で頓挫する。 即時的な革新のアイデアと比べると、改善のアイデアがもたらす効果は、多くの場合、些細な小さな効果に過ぎないように思える。しかし、改善の歩みは小さな一歩ずつ、段階的に進むものの、時間が経つにつれて劇的な大きな成果をもたらすでしょう。改善思考とは、すべての管理職および作業員が、比較的少ないコストで作業方法を改善することを求めるものです。そして、この常識を活用する方法と低コストの改善手法によって、段階的な持続的な進歩が確実になるのである。長期的に見れば、積み重ねられた大きな成果が報酬につながるのです。“「改善」もまたリスクの低い方法です。なぜなら、改善の過程で不適切な点が見つかった場合、管理者は大きなコストをかけることなく、いつでも元の作業方法に戻すことができるからです。実際、TQCやQCCなど、多くの「ユニークな日本的」マネジメントは、「改善」という一つの言葉に集約して表すことができる。日本式のTPM管理とアメリカ式の6SIGMA管理の核心部分：TPM課題、6SIGMA課題は実際には改善課題であり、改善を通じて良い成果を達成するものです。 02達成――受動的な経営思想 過度な達成要求は、企業が自ら積極的に改善しようとする精神を損ない、経営者の積極的な改善意識を弱めてしまう。国内の多くの企業では達成が重視されている。いわゆる「基準」とは、国際的なものや、**あるいは上級の管理機関や業界団体が定めた基準や要求のことで、これらの基準や要求を満たせば合格となる。基準が達成されると、次の基準の発表をずっと待つことになり、新たな基準が出ない限り、企業は経営改善の意欲を持たなくなる。ある時、ある企業を指導しに行った際、ある工場の責任者がこう言いました。「私は優れた企業をいくつか見てきましたが、現場の管理が非常に良かったです。」この主任が担当する作業場の混乱した状況を見て、私は尋ねました。「優良企業の現場管理を見学したのなら、なぜそのような良い管理手法を作業場で導入しないのですか？」とこの主任の回答は、会社の経営管理部からは要請がなかったというものでした。現場に問題があることは明らかなのに、上層部から要請がないため改善しない。これが計画経済時代に多くの国内企業に根付いた「基準達成」の考え方だ。現代の市場経済において、行政機関が企業への介入を徐々に減らしていくため、**や上級管理部門からの基準や規定も次第に少なくなっていきます。もし企業が依然としてこのような「基準達成」という考え方を続けるなら、間違いなくますます厳しい競争圧力に直面することになるでしょう。 上層部が定める基準や規定は、特定の企業や工場を対象としたものではなく、多くの企業に共通する要求事項です。例えば機器の安全性や良好な状態を求めますが、自社の特定の機器において、何が真の安全性なのかということになります真の完全とは何か？一つの設備に数十個、あるいは百個以上のバルブがありますが、どう操作すれば安全でしょうか？作業員の記憶だけに頼って作業を行えば、安全が保証されるのでしょうか？多くの優れた外資系企業には、「設備が基準を満たしている」という概念はほとんどなく、各設備に対して管理者自身が非常に効果的な管理方法を策定することを重視しているだけです（もちろん過去の経験も参考にします）。設備管理の基準達成を求める国内の多くの企業と比べると、現場の設備の実際の管理状況の差はあまりにも大きく、私たちとしては恥ずかしい思いです。"「基準達成」という意識が企業経営に個性をもたらさず、各企業は上層部が定めた基準に従って画一的に業務を進めている。しかし、企業ごとに人材や環境、文化が異なるため、同じタイプの企業であっても実際の経営は必ずしも同じではない。 国内の多くの企業において、基準を達成するという考え方は、企業の重要な経営判断だけでなく、日々の管理においても同様に存在している。多くの企業では、現場の管理者を評価する際にさまざまな指標が用いられており、例えばトン当たり消費量の指標（1トンの製品を生産するのに許容される各種材料やエネルギーの量）がある。半年間または1年間の実際の消費量がこのトン当たり消費量の指標以内であれば良いとされ、それを超えていれば悪いとみなされる。強調されているのは、比較的安定したトン当たり消費量という基準線であり、この線を上回れば基準を満たすことになる。全体の推移の傾向を気にしない：月ごとに良くなっているのか？どんどん悪くなるのか？やはり実質的な変化はないのか？これは実際には静的な管理の考え方です。ハイアールは「毎日少しずつ進歩する」という考え方を提唱しています。これはダイナミックなマネジメントの考え方であり、単にトン当たりの消費量と比較するだけでなく、より重要なのは過去との比較です。つまり、昨年と比較したり、先月と比較したり、昨日と比較したりするのです！ダイナミックな管理において、優れた製造業企業はほとんどがこのようです。 また、トン当たり消費量という指標を重視すると、各レベルの管理者たちは値切りを始め、この数値を下げるよう要求してくる。一方、重点が改善のダイナミックなマネジメント思想にある場合、各レベルの管理者は絶えず改善し、向上しようと努めることになり、その際にはトン当たり消費量の目標達成も自然と実現されるのである。 03改善――能動的なマネジメント思想
改善とは、現状を上回ることを目指すオープンなマネジメントであり、コストの削減、効率の向上、品質の改善、納期の短縮が求められる。その達成方法については定められておらず、各自が自らの知恵を発揮する必要がある。目標設定とは異なり、改善の思想が重視するのは「より良くなること」であり、「目標」自体ももちろん重要だが、設定された目標は必ず達成しなければならない。しかし、より重要なのは絶え間ない改善意識、より良くなろうとする意識です！ 企業の経営者が改善の意義を認識し、意図的に改善文化を育んだ場合、あらゆるレベルの管理者は必ず「その日暮らし」の姿勢を改め、問題を発見し、解決し、経験を活かして向上しようと努めるでしょう。 基準を達成する場合、多くは閉鎖的な管理であり、基準や規定に従って行えばよいだけなので、人の思考を束縛しやすい；改善とはオープンなマネジメントであり、現状よりも良いものを目指すことです。つまり、コストを下げ、効率を高め、品質を向上させ、納期を短縮するのです。どのようにしてそれを達成するかについては定められておらず、各自が自分の知恵を発揮する必要があります。 意識の向上がもたらす影響は計り知れない。ある世界500強企業の国内最大の部門である製品製造部では、1000人以上いる同部門の月間1人当たりの改善提案件数は0件に過ぎなかった。07件。1年後には月平均3件に達し、月間の改善提案数は40倍以上増加した。改善によってもたらされる年間の効果額は数百万元に上り、部門全体には改善を誇りとする活気あふれる改善文化が根付き、改善件数や改善効果額、改善事例の発表や公開などを競い合う風潮が生まれた。このような改善文化があれば、低コストで高品質な製品が自然と絶え間なく生産されるのです。 以下は、国営企業における設備管理の基準達成と改善の事例です。ある企業は、以前の**省庁が定めた企業設備の基準達成や安全基準達成に関する文書や規格に従い、多大な人的・物的資源を投入して基準達成に取り組みました（多くの規格文書の作成、暗記、評価など）。1年間の努力の末、ついに基準を達成しました。1年後、3A社のコンサルタントが指導に行った際、4つの異なるポストを設け、各ポストに2人ずつ配置しました（業務内容は同じで、昼勤と夜勤のみが異なります）。そして、各自に担当する機器の点検要件を記述してもらったところ、全8人のうち、同じポストの人々が書いた内容が一致していたのはわずか20％で、80％は異なっていました（項目、順序、方法、頻度など）。以下は3Aコンサルタントと現場作業員の質問と回答です。質問：みんな暗記して基準を満たしたんじゃないのか？なぜ一致しないのでしょうか？答：基準を満たす際には、機器が清潔で部品が欠けておらず、異音がなく、異常があれば記録し、定期的に給油するなど、大まかな要求しかありません。各具体的な機器で毎日どの部分を拭くべきか、どの部位を点検するか、点検の基準や方法、頻度などは明確に定められていません。また、その規格適合の文書は会社の担当者が作成したもので、私たちはこれらの「マクロな」要求を暗記するだけです。質問：なぜ同じ職務の人でもやり方が違うのですか。答：私たち一人ひとりが長年働いてきて、それぞれ経験や教訓があるからです。そして、各自が自分の経験や考えに基づいて行動するのです。質問：では、皆さんの理解は異なるかもしれませんが、異常記録には比較可能性はありますか？答：理解や方法などが完全に同じではないため、異なる人の異常記録は比較できない場合があります。しかし、記録は単なる記録に過ぎず、異常な記録を定期的に詳しく分析し、機器の弱点部分を改善するといったことは行われていない。3Aコンサルタントが企業の改善を指導する手法：会社全体の設備管理の要求に基づき、各工場の責任者や作業員を組織し、自分が操作する設備から始めて、各設備の問題発見、問題分析、改善策の検討、意見交換を行い、各設備に対する具体的で詳細な点検方法（部位、項目、方法、基準、頻度、工具、消耗品など）を策定し、さらには点検ルート図まで作成する。ツールや消耗品の種類を統一し、その数を減らすことで、在庫や購入量が約31％削減されました。この事例は、会社のマクロな要求に加えて、現場の管理職や作業員にも改善への参加を促し、各機器ごとに実行可能で具体的な要求を設定し、その手法を標準化することが必要であり、誰もが標準作業に従わなければならないことで、機器点検の正確性と効率性を確保できることを示している。また、今後改善が進むにつれて、より多くの優れた方法が作業基準を充実させ、完璧なものにしていくでしょう。「より良くなるだけで、基準に達して終わりという考え方」を育てる。 また、現場管理において重要なのは、アメリカ式の6SIGMAを採用するか、日本式のTQCやTPMを採用するかということではなく、継続的な改善意識を育み、改善文化を築くことが何よりも重要である。 “「改善」とは、国内の一部の企業経営者が考えているような、単なる現場管理の補助的な活動や、必要ない些細な取り組みでは決してありません。それは経営理念であり、企業文化なのです。 出典：インターネット