Deming VS Hammer: Qualidade ou Processos?

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Quem orientou a ruptura revolucionária da empresa? Quem fez com que as empresas alcançassem a autossuperação? Quais foram os esforços teóricos eficazes de Deming, que aplicou os princípios da estatística à gestão da qualidade, e de Hammer, que utilizou modelos de processamento de informações por computador para a reestruturação dos processos empresariais? Qual é a aplicabilidade e as implicações de suas teorias para as empresas chinesas atuais? Introdução: Resumo dos 14 pontos de Deming: Direção, sistema e cultura. Ter uma direção clara e, em seguida, criar um sistema para impulsionar o comportamento, utilizando a cultura correspondente para garantir que o sistema funcione melhor. Deming: A qualidade é o mais importante. Quando o presidente da Toyota recebeu o maior prêmio de gestão do Japão – o “Prêmio Deming” –, ele ficou emocionado até às lágrimas: “Não há um único dia em que eu não pense no significado que o Dr. Deming teve para a Toyota!” ”Na década de 1950, o Japão descobriu William Edward Deming e, por meio da gestão da qualidade total, conseguiu impor a “produção japonesa” em todo o mundo. O cerne do pensamento de gestão de Deming são os 14 pontos para aumentar a produtividade na gestão. Deming acreditava que, ao reduzir as incertezas no design e na produção, é possível melhorar a qualidade dos produtos e aumentar a produtividade. Dessa forma, com produtos de alta qualidade a preços baixos, as empresas podem se desenvolver de maneira sustentável. Além disso, as organizações não devem ser limitadas pela cultura anterior; é preciso realizar reformas profundas, pois só assim será possível melhorar significativamente a qualidade dos produtos. Com base nisso, os “14 pontos de Deming” tornaram-se uma base teórica importante para a gestão da qualidade total, exercendo também uma certa influência na criação da ISO9000. Quanto às melhorias específicas na qualidade, Deming propôs o ciclo PDCA (ou “ciclo de Deming”): Planejar (PLAN), Fazer (DO), Verificar (CHECK) e Agir (ACTION). Esse ciclo não tem fim; ele se repete continuamente. A empresa como um todo é um grande círculo; os diferentes departamentos são pequenos círculos. O grande círculo envolve os pequenos círculos, que giram continuamente, em espiral, para cima. Embora muitas pessoas tenham objeções a algum dos 14 pontos de Deming, a autoridade da filosofia de gestão da qualidade de Deming é inabalável. Ele afirmou que a gestão quantitativa é a verdadeira gestão científica, mas, na prática, deve-se ter cuidado para não considerar apenas as quantidades como o critério principal. “O 10º ponto dos “14 pontos de Deming” sugere que “não se devem estabelecer vários slogans e metas motivacionais para os trabalhadores”, o que é extremamente relevante na prática. Hoje, muitas empresas só veem problemas por toda parte; há muitas tarefas a serem realizadas, mas elas ignoram isso. Elas gritam que buscam zero defeitos, que o cliente é Deus… Mas essa abordagem carece de reflexão: o zero defeitos nunca será alcançado. Todos sabem que isso é apenas um slogan, e por isso ninguém se esforça para alcançá-lo ； Deus não come nem bebe; é algo intangível. Dizer que “o cliente é Deus” é uma atitude hipócrita. Nos últimos anos, as empresas estatais têm se dedicado à reestruturação. Devido às ações de curto prazo de muitos gestores, o seu desempenho em termos de qualidade de gestão é ainda pior do que o das empresas privadas. Os empresários chineses têm um equívoco: a gestão da qualidade total já está obsoleta; agora, entramos na era da certificação ISO 9000. Isso está completamente errado. A ISO9000 é um padrão de procedimentos documentais; para implementá-la, é necessário realizar um trabalho detalhado, além do uso de ferramentas específicas de gestão da qualidade total. A China teve muitas empresas que obtiveram certificações ao longo dos anos, mas quantas delas realmente seguem os procedimentos e padrões da norma ISO9000? Um sistema de gestão da qualidade abrangente e eficaz está em crise na China. A credibilidade do ISO9000 também está em declínio, e ele está prestes a entrar em colapso. Há mais de um ano, a **Comissão de Certificação revogou a licença de 6 organismos de certificação. Com base nisso, são apresentadas as seguintes recomendações: as empresas chinesas devem promover de forma consistente a gestão da qualidade total. O ISO9000 é algo bom, mas é necessário implementar as normas do processo. O Seis Sigma também não entra em conflito com isso; após a implementação de um sistema de gestão da qualidade abrangente, é possível criar uma base sólida para a gestão baseada no Seis Sigma. O século XXI é o século da qualidade. Os empresários devem evitar ser impacientes e ter expectativas irreais; não devem se empenhar em encontrar soluções mágicas para os problemas. Isso é exatamente o que um engenheiro da Ford disse: “Deming entendia que a gestão da qualidade não é algo que se consegue da noite para o dia, como se fosse suficiente simplesmente abrir uma torneira.” É uma cultura, é o estilo de vida de uma empresa. ”É exatamente isso que as pessoas precisam ter sempre em mente. Introdução: Reengenharia de processos: Para obter melhorias significativas em custos, qualidade, serviço, velocidade e outros critérios importantes no funcionamento das empresas modernas, é necessário repensar fundamentalmente os fluxos de trabalho e realizárias reformas profundas neles. Hammer: O processo em primeiro lugar. Michael Hammer provocou uma onda de reestruturação de processos em todo o mundo. Diz-se que, até 1995, o valor total dos serviços de consultoria relacionados à reestruturação empresarial chegou a 50 bilhões de dólares. O caso mais clássico é o da IBM, que, por meio da reengenharia de processos, conseguiu substituir vários especialistas por um profissional generalista, reduzindo assim 90% das tarefas a serem realizadas. Em “Reinventing the Corporation”, Hammer e Champy apontam que os Estados Unidos passaram por métodos como o gerenciamento por objetivos, a Teoria Z e a busca pela excelência. No entanto, sem exceção, nenhum desses métodos conseguiu levar a um aumento significativo na competitividade econômica do país. Portanto, no novo ambiente operacional das empresas, é necessário reformular os processos de negócio existentes para se adaptar à sobrevivência e ao desenvolvimento futuros. O processo de reengenharia de processos inclui quatro pontos. Primeiro, criar uma equipe de gestão para a reestruturação, assegurando recursos suficientes em termos de pessoal. Em segundo lugar, é necessário compreender plenamente o processo existente, analisar suas falhas funcionais, a importância de cada etapa do processo e a viabilidade do seu design. Terceiro, utilizar métodos como o brainstorming e o pensamento reverso para criar soluções de excelência para a melhoria dos processos. Quarto, a sistematização dos planos de reestruturação empresarial. O mundo das teorias de gestão chegou quase a um consenso de que a reengenharia de processos empresariais é adequada para três tipos de empresas: aquelas que enfrentam crises ； Empresas com crises ocultas ； As empresas que desejam obter uma vantagem absoluta na próxima rodada de competição. Zhou Weizhong fez a seguinte interpretação da abordagem revolucionária de Hammer. Primeiramente, Hammer propôs o conceito de processo de negócios, argumentando que o foco da reengenharia de processos não é a “reengenharia” em si, mas sim o “processo”. Em segundo lugar, é necessário refletir profundamente sobre os antigos quadros teóricos de gestão, com o objetivo de recriá-los com base exclusivamente nos processos de negócio. Mais uma vez, reforçamos a importância da integralidade. A gestão moderna teve sua origem na divisão do trabalho e na especialização dos funcionários, conceitos propostos por Adam Smith. Em contraste com a “divisão do trabalho”, a ideia de “trabalho conjunto” de Hammer exige que funcionários e gestores dominem várias habilidades. Por fim, Hammer enfatizou o pensamento sistêmico. Ele combinou a tecnologia da informação com a gestão, aplicando um pensamento integrado nos processos de negócio, com foco nos interesses dos clientes, levando em consideração também os interesses das partes envolvidas (como funcionários e acionistas). “O processo de “mudança completa e redesenho” também tem mercado na China. Zhou Weizhong deu como exemplo que a gestão da cadeia de valor da Haier é, na verdade, um modelo de processo de reestruturação de negócios. Antes de 2000, o site da Haier contava com um diagrama da estrutura organizacional; em 2001, esse diagrama foi substituído por um mapa da cadeia de valor. É difícil mudar as tradições; desde a segurança até a sensação de insegurança, há uma resistência instintiva, mas não se pode desistir por causa disso. Ele acredita que as empresas chinesas utilizam a reengenharia de processos principalmente em dois níveis: no nível setorial, é possível resolver problemas deixados pela economia planejada, como investimentos repetidos ； Em nível empresarial, é possível simplificar a estrutura organizacional e encurtar os processos o máximo possível. Quanto às limitações, Zhou Weizhong acredita que elas se manifestam principalmente nos seguintes aspectos: alto investimento na reestruturação dos processos e riscos elevados ； Devido às limitações no desenvolvimento das empresas, o principal problema a ser resolvido é a divisão excessivamente detalhada das tarefas. Já em muitas empresas chinesas, o problema principal é a falta de clareza nas responsabilidades e a ausência de uma divisão adequada das tarefas. Se for implementada a reengenharia de processos, será necessário resolver esses dois problemas, o que certamente não é fácil. Outra questão muito importante é que a reengenharia de processos não consegue resolver todos os problemas; ela só pode aumentar a competitividade da empresa até certo ponto. Como acontece com todas as ideias de gestão, só é possível aplicá-las de maneira eficaz se se compreender sua essência. Zhou Weizhong disse: A essência da reengenharia de processos de Hammer consiste em dois pontos principais: primeiro, o pensamento sistemático. Na reforma das empresas estatais, não se pode alterar apenas a estrutura de participação acionária quando ela é inadequada, nem apenas a estrutura salarial quando o sistema de remuneração é inadequado. ““Tratar o sintoma” muitas vezes leva a “dificuldades em todo o corpo”. Em segundo lugar, inovação conceitual. Não se pode caminhar por um caminho antigo usando sapatos novos. Por exemplo, o fato de as empresas estatais terem aberto concursos públicos para contratar vice-presidentes, tanto no país quanto no exterior, é algo bem estranho. Por que não contratar o presidente? A preocupação com a perda de ativos é compreensível, mas esse problema pode ser controlado por meio da governança corporativa. Carlos Ghosn, brasileiro da empresa francesa Renault, conseguiu trazer mudanças significativas para a Nissan, pois era o gerente-geral da empresa, tinha poder de decisão e não tinha muitas restrições culturais.