A resposta de um empresário (investidor) à carta de demissão do gerente-geral (gestor profissional)

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Resposta de um empresário (investidor) à carta de demissão do gerente-geral (gestor profissional) [com análise] Parte 1: O texto original da carta. Parte 2: Minha análise sobre essa carta (expressando apenas minha opinião pessoal). Parte 1: Trata-se de uma empresa com 19 anos de história. No entanto, quando o desenvolvimento da empresa entra em conflito com novas ideias, é interessante saber como os gestores profissionais e os empresários enxergam a mesma empresa. 　　SENHOR SONG: Olá! 　　Pensei muito antes de decidir escrever para lhe responder a esta carta de demissão. Provavelmente, esta carta será muito mais curta do que a sua longa carta de demissão. 　　Primeiramente, agradeço muito por ter se juntado à nossa empresa por este período. Em nome de todos os funcionários e familiares da empresa, também gostaria de agradecer pelas suas contribuições durante esse tempo. Sinto muito e fico triste quando você insiste em deixar este “solo” que não é adequado para o seu desenvolvimento. Eu não nego os problemas da empresa mencionados em sua carta; é justamente por isso que eu me esforço tanto para convidá-lo a se juntar a nós. 　　A seguir, responderei uma a uma às suas perguntas:
1. Sobre a sua decisão de entrar na empresa
O problema da posição de cada um de nós é a raiz das nossas divergências. Isso parece ser uma definição de papéis de gestão, mas, na verdade, é um conflito entre dois valores diferentes. 　　Sabe, essa empresa lutou contra todas as dificuldades ao longo de 19 anos, até finalmente chegar onde está hoje. As empresas ao meu redor foram caindo uma após a outra. Nós mesmos também passamos por várias situações em que quase morremos, mas conseguimos sobreviver. Sem essas experiências de quase morte, seria impossível entender o que realmente significa isso. Isso me obriga a agir com cautela extremada, como se estivesse andando sobre gelo fino. Assim como um motorista, quanto mais tempo dirige, mais aprende a ser cauteloso. Às vezes, nem toda experiência é um fardo. 　　Na verdade, esses problemas de que você fala não são conhecidos apenas por você e por mim; até os executivos das empresas, em sua maioria, também têm plena consciência disso. Nos últimos anos, as empresas também se esforçaram para adquirir experiências de gestão avançadas. Por isso, o departamento responsável até nos considerou como um exemplo a ser seguido. No entanto, a empresa pagou um preço alto por essas medidas radicais. Quantas vezes uma empresa consegue suportar esse tipo de pressão? Por isso, tive que desacelerar o ritmo das mudanças, enquanto você as viu como um obstáculo. 　　No fundo, também espero que a empresa progrida o mais rápido possível. Mas sei que curvas muito acentuadas podem causar quedas, e parafusos muito apertados podem quebrar. É nisso que reside a questão central das disputas em relação à delegação de poderes. A experiência me ensina que, além de focar no desenvolvimento, as empresas também devem dar importância à segurança. Um desenvolvimento estável é muito mais sensato do que um desenvolvimento irregular, com altos e baixos constantes. Hoje, não ouso esperar uma renovação milagrosa da empresa. Considerando a situação atual da empresa, seu ritmo de desenvolvimento é lento; pelo menos, as chances de ela quebrar são muito menores. 　　Para ser sincero, não é que eu não confie em você. Eu realmente aprecio muito sua personalidade, assim como reconheço o excelente trabalho que você fez na verificação de seu histórico. O fato de eu ter escolhido você entre mais de vinte candidatos mostra o grande grau de confiança que tenho em você. Mas os métodos que você utiliza exigem que eu faça uma avaliação cuidadosa, pois as experiências de sucesso dependem necessariamente do contexto empresarial específico. Caso contrário, as empresas familiares, que são tão criticadas, não teriam tantos exemplos de sucesso tanto no país quanto no exterior. 　　Essencialmente, o ponto de discórdia entre nós reside em visões e posições diferentes a respeito da relação entre “segurança empresarial” e “inovação empresarial”. Eu penso mais no desenvolvimento seguro das empresas, enquanto você se concentra em impulsionar um crescimento rápido no desempenho delas; tudo o mais pode ser deixado de lado. Se as “reformas e inovações” em andamento trouxerem perigos e incertezas para as empresas, então prefiro uma melhoria lenta. Afinal, a empresa ainda não está em um estado tão caótico a ponto de precisar de grandes mudanças. 　　Você pode pensar que sou conservador demais ou que não estou bem preparado psicologicamente, mas quando uma pessoa passa de um ambiente barulhento para um silêncio repentino, e de saber exatamente o que está acontecendo para só ter uma ideia geral sobre a situação da empresa, esse sentimento de incerteza me faz acordar repetidamente de pesadelos. É difícil para mim me libertar completamente disso. Afinal, sou apenas um ser humano, e não um deus. Especialmente quando não consigo perceber claramente os resultados dessa mudança. 　　Para ser franco, você pode considerar a empresa como uma plataforma para algum estágio do seu desenvolvimento, mas eu não posso fazer isso. Esta empresa não é algo que se possa tratar como “seu próprio filho”; ela representa tudo na minha vida! Quando uma empresa falha, é possível simplesmente ir embora e procurar outro emprego. E eu? Fui eu quem pulou do prédio, não você! 　　Nesta sociedade, os donos de empresas nunca terão tantas oportunidades de sair de um lugar e se tornarem donos em outro. Mesmo que seus traseiros fiquem inchados por causa disso, não adiantará nada! Afinal, a China não tem muitos Shi Yuzhu, capazes de recomeçar em outro lugar. Quando você se tornar chefe, talvez entenda. Isso não tem nada a ver com você entrar ou não na empresa. 　　Você entrar na empresa é o resultado de ambos os lados conseguirem o que precisam. 　　II. Quanto à coordenação das abordagens estratégicas, a questão é: para que eu preciso de você? 　　Admito que, em termos de alinhamento das abordagens estratégicas, houve alguns equívocos devido à profundidade insuficiente da comunicação. 　　Quando uma pessoa possui 100 mil, esse dinheiro é dela; quando possui 1 milhão, também continua sendo dela. Mas, quando possui 10 milhões, o dinheiro já não é mais dela, e sim da sociedade. 　　Eu não nego a correção da sua forma de pensar inovadora, mas quando todos dizem que você está certo, então o errado também se torna certo ； Quando todos dizem que você está errado, então estar certo também é errado. 　　Você coloca os indicadores de desempenho ou a eficiência da empresa em primeiro lugar, mas eu não penso assim. Minha ordem de prioridades é: primeiro, manter a empresa funcionando o máximo possível; em segundo lugar, vem o desenvolvimento da empresa. Embora eu tenha requisitos em relação aos indicadores de desempenho, na verdade eles estão em segundo plano. 　　Talvez você pergunte: se não é pelo desempenho, por que então contratá-lo com um salário alto? Porque sei muito bem que, se deixarmos esses caras continuarem agindo da mesma maneira, a empresa logo vai acabar. Como foi analisado no seu relatório de diagnóstico de mais de 100 páginas, o fato de os resultados financeiros estarem estagnados há três anos também é uma prova disso. Sinto amor e ódio por eles, mas o amor é maior que o ódio. 　　A seguir, vou explicar por que é necessário fazer essa ordenação. Eu também costumo me perguntar qual é o verdadeiro propósito de um chefe em ganhar dinheiro. Afinal, o dinheiro não pode ser levado consigo nem na vida, nem na morte. Por mais rico que se seja, ainda são necessárias três refeições por dia e roupas para se cobrir. Embora todos desejem ter uma empresa que dure cem anos, já é algo muito difícil para uma empresa sobreviver por 30 ou 50 anos! Até onde nossa empresa poderá chegar? 　　Sempre que entro em cada canto da empresa, vejo que tudo está impregnado do suor dos antigos funcionários. Tanto as oficinas quanto os postos de segurança foram construídos por eles, no meio do frio intenso, tijolo por tijolo. Há também marcas de sangue nas paredes, provenientes de mãos e rostos feridos pelo frio… Quase 1/4 dos mil funcionários são casais; isso mostra, de outra forma, que eles estão completamente ligados a essa empresa, tanto em termos emocionais quanto práticos. Se as empresas fecharem, eles ficarão sem lar. Portanto, preciso cuidar bem desse emprego; não tenho mais como recuar. Não tenho nenhum propósito nobre; esse é tanto o meu intento inicial quanto o meu objetivo. Para falar de forma mais geral, mesmo que o filho assuma os negócios da família no futuro, ele ainda precisará desses fundamentos básicos. 　　Agora, talvez você consiga entender melhor muitos dos meus comportamentos. 　　Mas como é que eu posso te contar isso? Não é pelo desempenho; você vai embora. Porque gerar lucros é a prova da capacidade dos gestores profissionais ou o sentido da sua existência, enquanto sustentar esses funcionários é a minha visão simples, quer você chame isso de mentalidade de pequeno agricultor ou de um complexo pessoal limitado. 　　III. Quanto à promoção do trabalho a ser realizado: Você acha que meu apoio ao seu trabalho não é suficiente, e considera que o órgão de supervisão que criei após a sua entrada na empresa representa um obstáculo. No entanto, esse órgão é uma importante fonte de informações para mim. 　　Você insiste para que o chefe mude, para que se adapte a uma nova direção e políticas, e espera que os outros também se adaptem ao novo líder. Mas isso é realista? Você acha que é quase impossível construir edifícios altos, simplesmente trocando o empreiteiro, querendo que os mesmos pedreiros que antes construíam casas de palha continuem a trabalhar nisso. 　　Na verdade, qualquer abordagem de gestão pode levar ao mesmo resultado: basta combinar as ideias de gestão avançadas dos seus colaboradores externos com a vasta experiência que nós, funcionários mais antigos, acumulamos. Mas ambos os lados insistem demais em suas próprias opiniões, o que me deixa em uma situação difícil, sem saber a quem seguir. 　　Talvez tenhamos pontos de partida diferentes, e por isso nossos comportamentos sejam distintos. Do ponto de vista de um gestor profissional, você eliminaria sem piedade todos aqueles que não se adaptam ao desenvolvimento da empresa. Do ponto de vista dos resultados, isso é compreensível. Mas nós estamos em ambientes diferentes; nesse aspecto, eu preciso mais de intuição do que de racionalidade. Assim como quando se tem um filho que se cresce aos poucos, e de repente descobre-se que ele tem uma doença terminal, o que fazer? Do ponto de vista do desenvolvimento humano e da preocupação com a natureza humana, chega-se a conclusões completamente opostas. Sem necessidade de debate, suas medidas já foram comprovadas pela lei da seleção natural. 　　Mas, o ser humano tem um rosto, enquanto a árvore tem sua casca. 　　Quando, um dia, eles forem eliminados, como é que eu vou conseguir enfrentar essas pessoas da minha comunidade? Algumas pessoas já têm os cabelos grisalhos; elas dedicaram os melhores anos de suas vidas às empresas. Mesmo que eu possa carregar a má reputação, como poderei enfrentar todos os dias os olhares das pessoas ao meu redor? Será que é apenas essa pequena compensação em dinheiro? 　　Além disso, se eu matar um por um todos os que contribuíram para o sucesso, quem mais estará disposto a confiar em mim no futuro? 　　Talvez, um dia, quando se sentir mal, você simplesmente vá embora, assim como fez hoje ao pedir demissão. Mas eles nunca me abandonarão. Eles permanecerão ao lado da empresa, em todos os momentos, até o fim de suas vidas. Portanto, aos olhos do chefe, a lealdade é mais importante do que a habilidade. 　　A seguir, usarei a “história da bicicleta”, que costumo contar durante os treinamentos, para explicar as dúvidas relacionadas à motivação para trabalhar: Diz-se que o primeiro chinês a adquirir uma bicicleta foi um estudante rico que estava no exterior. Ele viu que as bicicletas eram muito populares lá fora e, por isso, comprou uma, mesmo pagando um preço alto. Sua família se opôs completamente a essa invenção estrangeira: “Por milhares de anos, sempre caminhamos a pé. Não é melhor assim?” Quer rápido, então rápido; quer devagar, então devagar. E não há necessidade de nenhum equilíbrio! 　　“O estudante estrangeiro explicou repetidamente que, incluindo ele mesmo, todos tentaram andar de bicicleta algumas vezes. Era evidente que o jeito de andar de bicicleta não se comparava ao seu jeito habitual de caminhar. Por isso, a bicicleta acabou sendo deixada de lado. Seis meses depois, um parente que era quase adulto veio visitar. Ele ficou muito curioso e tirou a bicicleta, coberta de poeira, do canto onde estava guardada. Passou toda a manhã brincando com ela no quintal, sem sequer se preocupar em comer. Os outros membros da família também não deram importância ao fato. À tarde, de repente, percebeu-se que um grupo de crianças não conseguia alcançar a criança que estava andando de bicicleta. Todos ficaram surpresos. Depois disso, as bicicletas começaram a se popularizar gradualmente. ” 　　Não há nada de errado nessa história, mas eu fico me perguntando: o que aconteceria se colocássemos uma bicicleta em um asilo para idosos, onde ninguém a usaria? Quem impulsiona mudanças rápidas são, muitas vezes, algumas “forças emergentes”, enquanto nós, afinal, lidamos com pessoas “mais velhas”. Em resumo, desde a reforma e abertura da China até hoje, nós sempre tentamos nos expandir para o exterior e trazer recursos de lá. Mas por que ainda existe uma diferença tão grande em relação às empresas estrangeiras mais avançadas? Porque isso é algo cultural, é necessário um processo de integração. 　　Você diz que sou excessivamente casual em relação à ética organizacional, que me intrometo em tudo, por menor que seja o detalhe. Na verdade, isso acontece justamente porque surgem problemas. Vocês, gestores profissionais, ao se concentrarem no que é mais importante e ignorarem o resto, acabam tendo seu trabalho superficial. Claro, também admito que o processo de adaptação leva tempo. É fundamental usar as pessoas certas para isso. Mas o desperdício que acontece diante dos nossos olhos é algo que não posso ignorar, seja por questões emocionais ou lógicas. Talvez meu método precise ser discutido. 　　IV. Sobre a avaliação dos gestores profissionais A avaliação da relação entre os gestores profissionais e seus chefes é um assunto muito complexo; não me atrevo a tirar conclusões precipitadas. No entanto, a influência das concepções culturais ao longo de milhares de anos, a acumulação cultural, a confiança mútua, entre outros fatores, talvez façam com que esse tipo de conflito continue a existir por um longo período no futuro. 　　Eu, assim como todos os empresários, espero que esta empresa prospere a longo prazo. Foi por isso que decidi contratar você e os outros executivos. No entanto, na prática, há uma grande diferença entre o que eu imaginava e o que realmente acontece. Meus ouvidos estão cheios de diferentes opiniões e reclamações, além da instabilidade no comportamento dos funcionários. Isso me faz questionar as coisas. 　　A ocorrência desses problemas deve ser atribuída, também, aos gestores profissionais, que têm responsabilidade indelével nisso, o que indica que ainda existem alguns problemas na área de comunicação. Empresas de tamanho semelhante também não têm muitas que, com o impulso de gestores profissionais, conseguem empreender novamente com sucesso e se tornar marcas? 　　Na avaliação de assuntos específicos, você* costuma se preocupar apenas com o resultado. Mas, ao mesmo tempo em que valorizo o resultado, também dou importância ao processo. Existem duas maneiras de gerir: uma é por meio da “regulação”, e a outra, por meio do “controle”. Talvez, no final, se alcance o mesmo resultado, mas o custo para a organização é completamente diferente. Eu não quero que você também acabe como os lugares de hoje, dependendo de práticas como matar as galinhas para obter ovos, gastar recursos antes do tempo certo e saquear recursos para alcançar o chamado “desempenho”. 　　Mas você diz que o caráter e a personalidade de um líder determinam até onde uma empresa pode chegar. Acredita também que o fato de os chineses não conseguirem se tornar ricos por mais de três gerações seja o destino da maioria dos cidadãos chineses. E é a partir disso que se discute a educação nacional ； Mas eu sei que uma pessoa não pode viver um dia sem comida. 　　Para me convencer, você contou a história de “Sun Wu Xun Fei”. Além disso, reforçou repetidamente a sabedoria e determinação de Sun Wu, que, ao matar as duas concubinas favoritas do rei Hu Lü de Wu, conseguiu restabelecer a disciplina no exército. Não sei como essas concubinas se saíram no campo de batalha, mas também tenho uma história para lhe contar: Durante o período das Primaveras e Outonos, Sun Shu’ao, governador do estado de Chu, construiu um grande canal que ia de norte a sul na região de Goupi. Esse canal era suficiente para irrigar milhares de hectares de terras agrícolas ao longo de seu percurso. No entanto, durante os períodos de seca, os agricultores plantavam suas colheitas ao longo das margens do canal, quando as águas recuavam. Alguns até plantavam suas culturas bem no meio do canal. 　　Quando chove muito e o nível da água sobe, esses agricultores, para proteger suas plantações e campos irrigados, cavam secretamente buracos nas barragens para deixar a água passar. Por isso, ocorrem frequentemente rompimentos nas barragens. Com o tempo, a situação ficou cada vez pior: era impossível controlá-la ou se proteger dela. Diante dessa situação, os administradores do condado de Goubei, ao longo das gerações, não puderam fazer nada. 　　Sempre que as águas do canal transbordam e causam desastres, são mobilizadas tropas para capturar as pessoas responsáveis e, ao mesmo tempo, construir diques para conter as águas. Mais tarde, durante a dinastia Song, quando Li Ruogu se tornou governador da região, ele também enfrentou o problema complicado de reparar os diques que haviam se rompido. Então, ele publicou um aviso: “De agora em diante, sempre que os canais se romperem, não será necessário mobilizar tropas para consertá-los. Em vez disso, as pessoas que vivem ao longo dos canais deverão consertá-los por conta própria.” ”Depois que esse aviso foi afixado, ninguém mais tentou abrir as comportas secretamente para liberar a água… Será que esses dois métodos podem servir de lição para a avaliação dos nossos gestores? 　　Depois que você foi embora, também refleti profundamente sobre o assunto. Na minha opinião, num mercado de trabalho que ainda não está suficientemente maduro, seria mais adequado para o desenvolvimento das empresas que os gestores profissionais assumissem o cargo de gerentes-gerais, enquanto os donos das empresas atuassem como assistentes dos gerentes-gerais. O dono da empresa passa de uma posição de destaque para uma posição mais discreta, tomando decisões como gerente executivo. Dessa forma, ele consegue acompanhar o andamento dos trabalhos e, ao mesmo tempo, coordenar algumas relações importantes. Isso pode ser um modelo útil para empresas privadas. Claro, isso não deve levar à criação de um segundo centro de poder. 　　Lições de liderança: Os gerentes contratados por empresas, por não terem crescido junto com a empresa, em certos aspectos, não podem compartilhar o destino da empresa. Um gerente que não consegue compreender as dificuldades do desenvolvimento da empresa é um gerente incompetente. Tratar os problemas fundamentais da empresa, partindo de suas raízes, é o que realmente importa para impulsionar seu desenvolvimento. Na segunda parte, por que surgiu um final desse tipo? Primeiro, isso se deve ao fato de que, atualmente, a maioria dos gestores profissionais, ao chegar às empresas, traz consigo uma mentalidade de “novo-nascido que não teme o tigre”, ou seja, a ideia de que “não existe empresa que eu não consiga administrar”. É por causa dessa mentalidade de querer se destacar e alcançar resultados rápidos que isso acontece. Por quê? Quando conversei com o dono da empresa (o investidor), talvez eu tenha prometido coisas incríveis, falado sobre ideias e conceitos avançados de gestão empresarial. Talvez eu tenha tentado agradar o dono, e assim consegui entrar na empresa e fazer parte de sua equipe de gestão. Mas, ao chegar lá, percebi que a realidade da empresa não era como eu imaginava. Os equipamentos de produção estavam desorganizados, e as superfícies dos equipamentos estavam sujas. Nem os prédios, nem as instalações, nem o ambiente de trabalho refletiam a cultura de uma empresa bem-sucedida. Além disso, percebi que a qualificação e as habilidades dos funcionários também eram insatisfatórias. Em resumo, tudo era insatisfatório. Em 2004, eu orientei uma empresa que fabricava garrafas e copos de cerveja, com mais de 4 mil funcionários. O vice-diretor de gestão da empresa tinha formação em MBA pela Universidade de Sun Yat-sen. Ele era uma pessoa muito entusiasmada. Antes de eu começar a ajudá-lo, vários consultores foram demitidos por ele. Todos eles eram mais famosos do que eu. Na primeira reunião, conversamos sobre as estratégias para trabalhar juntos. Ambos tivemos uma boa impressão um do outro. Na segunda reunião, ele me contou sobre os problemas da empresa. Eu só conseguia concordar com a cabeça. Depois que ele terminou de falar, perguntei-lhe calmamente: “Qual é a sua visão para esta empresa?” Qual é a sua própria missão? ”Talvez, naquele momento, ele ainda não tivesse realmente entendido o que eu queria dizer. Eu enfatizei que “o que estamos discutindo hoje é a sua própria visão e missão ao trabalhar nesta empresa, e não a visão e missão que a empresa impõe a você. Pense bem: se a empresa não tivesse tantos problemas, será que o dono pagaria um salário alto para você?” Você acha que algum chefe manteria alguém que não trabalha para a empresa? ”Ele pensou por um momento e não respondeu diretamente a mim. Talvez essa fosse uma pergunta difícil de responder, ou talvez ele nem tivesse pensado nisso. Na terceira reunião de orientação, foi necessário organizar uma reunião com os gestores de nível médio e alto. Ele era o responsável por organizar essa reunião. No entanto, mais da metade dos participantes chegou atrasada. Ele ficou muito irritado (isso podia ser visto em sua expressão). Quando ele estava prestes a explodir, eu coloquei minha mão sobre a dele, indicando que ele deveria se controlar e esperar para ver o que aconteceria. No final da reunião, no seu escritório, conversei com ele novamente. Ele disse: “Eu realmente não entendo. Como o chefe consegue tolerar tantas pessoas chegando atrasadas em uma reunião tão importante?” Como o chefe pode não ficar bravo? Eu realmente não entendo como essa empresa consegue continuar se desenvolvendo ao longo de todos esses anos Essa empresa ainda consegue ganhar dinheiro? E a eficiência no trabalho? ”Naquele momento, eu sorri e disse: “Eu concordo com suas opiniões e pontos de vista. Você disse que não entendeu, mas se não entende, é preciso fazer uma investigação detalhada para encontrar a raiz do problema. Acredito que esse tipo de situação não acontece por acaso nesta empresa. Você está irritado hoje porque sente que não tem prestígio, que ninguém lhe dá importância, e também porque o gerente geral não apoia seu trabalho. Certo? Já que nos conhecemos bem, acho que todos aqui são pessoas que agem com sinceridade. Por isso falo de maneira direta. Você não se importa, certo?” ”Ele sorriu e disse: “Professor Zhao, se nós dois não fôssemos pessoas diretas por natureza, eu também não teria escolhido você como consultor de gestão.” Eu sorri e respondi: “Obrigado. Na verdade, na gestão, às vezes não é preciso se preocupar demais com a aparência; assim, fica mais fácil gerir as coisas. Hoje você ficou irritado, mas o gerente geral não se irritou. Qual é a diferença?” Sua ideia é resolver os problemas assim que eles surgem, de maneira decisiva, para beneficiar a empresa ； E o gerente-geral não é alguém que não veja esses problemas. Ele certamente os vê. O gerente-geral não é alguém que não queira gerir a empresa; na verdade, ele pensa dia e noite em como geri-la da melhor maneira possível. Como é que se pode gerir tudo de forma eficaz? Como é possível gerenciar bem? Talvez o gerente-geral não tenha encontrado nem pensado em uma estratégia adequada. Ele se preocupa com a sobrevivência da empresa, e por isso surgiram divergências entre vocês. A inovação na gestão empresarial deve partir do ponto de vista da vitalidade da empresa. O que você acha? ”À meia-noite, o vice-diretor do departamento de gestão empresarial ligou para mim: “Professor Zhao, você já descansou?” ”Eu disse “não”. Ele disse: “Vou esperar por você embaixo do hotel onde você está hospedada. Que tal sairmos para beber algo e conversar?” ”Eu disse: “Tudo bem (ele está de bom humor; como eu poderia estragar isso?)”. Fomos juntos a um restaurante bastante informal, escolhemos um lugar relativamente tranquilo para sentar. Comemos, bebemos e conversamos. Os assuntos da conversa não eram fixos; foi uma conversa bem casual. Durante isso, ele me perguntou: “Professor Zhao, você disse que a inovação na gestão empresarial deve partir do ponto de vista da ‘vida’ da empresa. Qual empresa não segue esse princípio?” ”Eu disse: “Diga-me, o que é a essência de uma empresa?” O que significa agir a partir da perspectiva da vitalidade da empresa?”, ele perguntou. “Se a empresa tem problemas, se há deficiências, então é preciso fazer mudanças, é preciso eliminar esses problemas. Se não o fizermos, como pode-se dizer que estamos gerenciando a empresa? ”Eu disse: “Você está certo. Concordo com você. A questão é: como fazer as alterações?” Como remover? E se for removido, e isso custar a vida? ”Desta vez, bebemos muito e conversamos muito também. Sem perceber, já eram três da manhã, e cada um foi dormir em sua casa. Infelizmente, ele acabou renunciando a essa empresa. Parece que não conseguiu demonstrar suas habilidades de gestão inovadora lá. Antes de ele ir embora, eu disse a ele: “É difícil alcançar grandes resultados em termos de gestão em apenas um ou dois dias, ou até mesmo em meio ano. Além disso, deve haver alguma razão para as decisões que ele tomou; ele não é completamente inútil.” ； Terceiro: toda empresa tem seus problemas, só que a proporção e a gravidade deles variam. Desejo que você encontre um ambiente adequado para si. Quando você se tornar dono de uma empresa, entenderá tudo melhor. ” Como investidores, é preciso investir muito para criar uma empresa. Isso é algo que um gestor profissional não consegue compreender. Por isso, os investidores valorizam muito a empresa, às vezes até mais do que a própria vida deles. Com o crescimento do mercado, as exigências dos clientes, a concorrência no mercado, as mudanças no setor e as necessidades dos clientes, inevitavelmente surgem falhas na gestão da empresa. Os investidores sabem disso, por isso pagam salários altos para contratar gestores profissionais. Mas, uma vez que esses gestores chegam à empresa, como eles conseguem resolver esses problemas? Onde fazer o corte? Quando cortar? É com uma pinça pequena? Ou melhor usar diretamente a faca cirúrgica? Isso exige muita comunicação com os investidores, muitas conversas a sério. É preciso investigar profundamente a realidade da empresa, realizar entrevistas e conversas atentas. É como um médico (gerente profissional) que examina um paciente, utilizando diversos métodos e ferramentas, incluindo equipamentos médicos. Às vezes, nem sempre é possível identificar a causa da doença do paciente. Antes de realizar uma cirurgia, é necessário realizar reuniões para analisar as chances de sucesso e os riscos envolvidos. Se necessário, o plano da cirurgia deve ser ajustado. Além disso, o paciente precisa ser mantido no hospital para monitoramento de seu estado de saúde, a fim de determinar se ele está apto para a cirurgia. Nesse processo, alguns familiares dos pacientes (ou investidores) podem ficar insatisfeitos e reclamar, o que pode causar conflitos entre médicos e pacientes. Mas, como gerentes profissionais, ao tentarmos modernizar a gestão de uma empresa, não precisamos seguir esses procedimentos? É possível remover diretamente com uma faca? Se for removido, a empresa perde sua existência; o que mais há para falar? Em termos simples, a vitalidade de uma empresa significa que ela precisa primeiro ter “vida” para poder sobreviver. Em outras palavras, só quando a empresa consegue se manter viva é que há chance de se decidir se é melhor comer algo simples ou algo mais luxuoso, como conchas marinhas e lulas ； Como gestor profissional, é uma grande sorte encontrar, ao longo da carreira, um chefe que não dê tanta importância aos resultados e desempenhos de curto prazo. Nesse caso, deve-se manter a lealdade à empresa e trabalhar junto com o chefe para buscar o desenvolvimento sustentável da empresa. Não se deve permitir que a busca por resultados imediatos estrague a própria carreira. A gestão, em essência, consiste em mudar as pessoas. E como é possível mudar o modo de trabalho das pessoas em apenas um ou dois dias?