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Teoria da Gestão Científica – Figura representativa: Frederick Taylor (1856-1915). 1. Propôs métodos de trabalho científicos para os trabalhadores, com o objetivo de utilizar efetivamente o tempo de trabalho e aumentar a produtividade. Estudar a racionalidade dos movimentos dos trabalhadores durante o trabalho, eliminar os movimentos desnecessários, aperfeiçoar os movimentos necessários e estabelecer o tempo padrão para a execução de cada operação, definindo assim um limite de tempo para o trabalho. 2. Seleção, treinamento e promoção científicos dos trabalhadores. Escolher os trabalhadores adequados para as posições certas e treiná-los no uso de métodos operacionais padrão, para que possam evoluir gradualmente em seu trabalho. 3. Estabelecer procedimentos técnicos científicos, de modo a padronizar ferramentas, máquinas e materiais, bem como o ambiente de trabalho, fixando tudo isso por meio de documentos escritos. 4. Implementar um sistema de remuneração por produção que seja motivador. Os trabalhadores que cumprem e superam as metas de trabalho recebem pagamento por peça, com uma taxa salarial mais alta ； Aos trabalhadores que não conseguirem cumprir a cota estabelecida, será pago um salário menor. 5. Separação entre gestão e trabalho. Gerentes e trabalhadores colaboram estreitamente no trabalho, a fim de garantir que as tarefas sejam realizadas de acordo com os procedimentos padrão estabelecidos. Teoria da organização. Representante: Max Weber (1864-1920). Weber descreveu o modelo ideal de organização burocrática, que possui as seguintes características: 1. Os membros da organização devem ter responsabilidades fixas e formais, exercendo suas funções de acordo com a lei. Uma organização é criada de acordo com procedimentos legais, devendo ter objetivos claros. Por meio de um conjunto completo de regras e regulamentos, a organização regula o comportamento de seus membros, com o objetivo de alcançar efetivamente seus objetivos. 2. A estrutura da organização é um sistema de controle em camadas. Dentro da organização, a relação de comando e obediência entre os membros é definida de acordo com o seu nível hierárquico. 3. A relação entre o ser humano e o trabalho. As relações entre os membros são apenas relações em relação às tarefas, e não relações interpessoais. 4. Seleção e garantias dos membros. Cada cargo é preenchido com base em suas exigências de qualificação (experiência ou formação acadêmica), seguindo o princípio do contrato livre, após aprovação em exames públicos, visando aproveitar ao máximo as habilidades de cada pessoa. 5. Divisão do trabalho profissional e treinamento técnico. Faça uma divisão razoável do trabalho entre os membros, definindo claramente o escopo das tarefas e as responsabilidades de cada um; em seguida, melhore a eficiência do trabalho por meio de treinamentos técnicos. 6. Salários e promoções dos membros. Pague salários de acordo com as funções e estabeleça um sistema de recompensas, punições e promoções, para que os membros trabalhem com tranquilidade e desenvolvam seu espírito empreendedor. Teoria Geral da Administração – Figuras representativas: Henri Fayol (1841-1925). As pesquisas de Taylor começaram com os “operários em frente às máquinas-ferramenta”, com foco na eficiência do trabalho realizado dentro das empresas. A pesquisa de Fayol partiu do “gerente geral sentado à sua mesa”, tomando a empresa como um todo como objeto de estudo. Fayol fez uma distinção entre gestão e administração, considerando que se tratam de conceitos diferentes, sendo que a administração está incluída dentro da gestão. Por meio da análise de todas as atividades da empresa, as atividades de gestão são separadas das funções operacionais (incluindo as cinco principais funções: técnica, comercial, de negócios, de segurança e contábil), tornando-se assim a sexta função operacional. Foi possível chegar a uma definição de gestão em sentido geral: “A gestão é uma atividade independente e universal, que possui seu próprio conjunto de conhecimentos. É composta por várias funções, e os gestores utilizam essas funções para alcançar seus objetivos.” ” Fayol também analisou as exigências relativas às diversas habilidades dos gestores em diferentes níveis de gestão. À medida que a empresa cresce, de pequena para grande, e os cargos se tornam mais elevados, a importância das habilidades de gestão entre as competências necessárias aos gestores aumenta. Por outro lado, a importância de outras habilidades, como técnicas, comerciais, financeiras, de segurança e contábeis, diminui relativamente. Fayol propôs 14 princípios gerais da gestão: 1. Divisão do trabalho ； 2. Poder e responsabilidade ； 3. Disciplina ； 4. Comando unificado ； 5. Liderança unificada ； 6. Os interesses individuais devem estar subordinados aos interesses gerais ； 7. Remuneração dos funcionários ； 8. Concentração ； 9. Sistema de hierarquia ； 10. Ordem ； 11. Justiça ； 12. Estabilidade de pessoal ； 13. Espírito inovador ； 14. Espírito de equipe. Teoria das relações humanas. Representante: Mayo (1880-1949). Taylor, Fayol e outros, destacados representantes da teoria clássica da administração, fizeram contribuições notáveis para o desenvolvimento do pensamento e da teoria administrativa em diferentes aspectos, exercendo grande influência na prática gerencial. No entanto, a característica comum entre eles era a ênfase na natureza científica, racional e disciplinada da administração, sem darem atenção suficiente ao fator humano e ao seu papel no processo administrativo. O estudo experimental de nove anos conduzido por Mayo na fábrica de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos – os Experimentos de Hawthorne – realmente deu início ao estudo do comportamento humano nas organizações. Os resultados dos estudos de Hawthorne refutaram as suposições da teoria tradicional de gestão a respeito das pessoas. Eles mostraram que os trabalhadores não são indivíduos passivos e isolados; seu comportamento não é determinado apenas pelo salário. Os fatores mais importantes que influenciam a produtividade não são as condições de trabalho ou as remunerações, mas sim as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Com base nisso, Mayo apresentou suas próprias ideias: 1. Os trabalhadores são “seres sociais”, e não “seres econômicos”. 2. Existem organizações informais dentro das empresas. 3. A nova capacidade de liderança consiste em aumentar a satisfação dos trabalhadores. Teoria da Hierarquia de Necessidades. Representante principal: Maslow (1908-1970). A estrutura dessa teoria se baseia em três pressupostos fundamentais: 1. Para sobreviver, as necessidades de uma pessoa podem influenciar seu comportamento. Apenas as necessidades não satisfeitas podem influenciar o comportamento; as necessidades já satisfeitas não podem servir como instrumento de motivação. 2. As necessidades humanas são organizadas em uma ordem determinada, de acordo com sua importância e nível de complexidade, indo das necessidades básicas (como comida e moradia) até as mais complexas (como a autorealização). 3. Quando as necessidades de um determinado nível são satisfeitas até um certo ponto, as pessoas passam a buscar as necessidades de um nível superior. Assim, isso se repete sucessivamente, tornando-se uma força motriz que impulsiona o esforço contínuo. Maslow propôs os seguintes 5 níveis de necessidades: 1. Necessidades fisiológicas, que são as necessidades básicas para a sobrevivência de um indivíduo. Como comida, bebida e moradia. 2. Necessidades de segurança, incluindo a segurança psicológica e material, como estar protegido da ameaça de roubo, prevenir acidentes perigosos, ter estabilidade no emprego, contar com seguro social e fundos de aposentadoria, etc. 3. Necessidades sociais: o ser humano é um membro da sociedade e precisa de amizade e de um senso de pertencimento ao grupo. As relações interpessoais exigem compaixão, ajuda mútua e reconhecimento entre as pessoas. 4. Respeitar as necessidades, incluindo o direito de ser respeitado pelos outros e a necessidade de ter autoestima. 5. A necessidade de auto-realização refere-se à realização, por meio dos próprios esforços, das expectativas que se tem em relação à vida, permitindo assim que a vida e o trabalho pareçam realmente significativos. Teoria X-Y – Figura representativa: Douglas McGregor (1906-1964). 1. As pessoas em geral não têm uma aversão inata ao trabalho; o esforço físico e mental no trabalho é algo tão natural quanto brincar ou descansar. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação, e por isso é realizado voluntariamente ； Também pode ser uma forma de punição, e, portanto, tenta-se evitá-la sempre que possível. Depende do ambiente, na verdade. 2. O controle e as punições externas não são os únicos meios para motivar as pessoas a se esforçarem para alcançar os objetivos da organização. Ele até representa uma ameaça e um obstáculo para as pessoas, além de atrasar o processo de amadurecimento delas. As pessoas estão dispostas a praticar autogestão e autocontrole para alcançar os objetivos que precisam ser cumpridos. 3. Não há contradição entre as exigências de auto-realização do ser humano e o comportamento exigido pela organização. Se forem dadas oportunidades adequadas às pessoas, é possível alinhar os objetivos individuais com os objetivos organizacionais. 4. As pessoas comuns, em condições adequadas, não só aprendem a assumir responsabilidades, mas também aprendem a buscá-las. Fugir das responsabilidades, falta de ambição e ênfase na segurança são, geralmente, consequências da experiência, e não da natureza humana. 5. A maioria das pessoas, e não apenas uma minoria, consegue demonstrar grande imaginação, inteligência e criatividade ao resolver os problemas difíceis das organizações. 6. Nas condições da vida industrial moderna, o potencial intelectual das pessoas comuns é aproveitado apenas parcialmente. Teoria dos Quadrantes de Gestão – Figura representativa: Robert Blake. Esta teoria defende o uso de um diagrama em quadrantes para representar e estudar os estilos de liderança. O eixo vertical e o eixo horizontal representam, respectivamente, o grau de preocupação dos líderes empresariais com as pessoas e com a produção. No quadrante de gestão, 1.1 representa uma gestão deficiente, com baixo nível de atenção tanto à produção quanto às pessoas ； 9.1 A orientação indica a gestão de tarefas, com foco nas tarefas de produção, sem dar muita atenção aos fatores humanos ； 1.9 A abordagem orientada representa o chamado gerenciamento em estilo de clube, com foco na atenção às pessoas. A empresa possui um ambiente descontraído e amigável, sem dar muita importância às tarefas de produção ； 5.5 A abordagem direcionada representa uma gestão de tipo intermediário, em que não se dá ênfase nem à produção, nem às pessoas; a realização das tarefas não é priorizada ； 9.9 representa o tipo ideal de gestão: preocupa-se tanto com a produção quanto com as pessoas, conseguindo combinar os objetivos da organização e as necessidades individuais da maneira mais ideal e eficaz possível. Estudo dos gestores eficazes – Figura representativa: Drucker. Ele acreditava que, para se tornar um gestor eficaz, é necessário desenvolver cinco hábitos de pensamento*: 1. Saber onde investir o tempo. Os gestores devem entender que o tempo de que dispõem para tomar decisões é muito limitado. Eles precisam utilizar esse tempo limitado de maneira eficiente, realizando um trabalho sistemático. 2. Um gestor eficaz deve se concentrar nos fatores externos, aplicando seus esforços para alcançar resultados, e não no trabalho em si. 3. Os gestores eficazes baseiam seu trabalho nas vantagens que possuem – as próprias vantagens deles, as vantagens de seus superiores, colegas e subordinados, bem como as vantagens da situação em que se encontram. Ou seja, eles agem com base no que são capazes de fazer. Eles não constroem seu trabalho com base em fraquezas. 4. Gestores eficazes concentram sua energia em poucas áreas principais. Nessas áreas, um trabalho excelente produzirá resultados excepcionais. Eles estabelecem quais são as prioridades para si mesmos e insistem no princípio de dar prioridade a essas coisas. Eles sabem que não têm outra escolha a não ser fazer primeiro as coisas mais importantes e deixar de lado as coisas menos importantes. Caso contrário, nada será alcançado. 5. Por fim, os gestores eficazes tomam decisões eficazes. Eles sabem que as decisões eficazes são frequentemente julgamentos baseados em “opiniões divergentes”, e não em uma “visão unificada”. Teoria Z – Figura representativa: William Ouchi. No processo de pesquisa da Teoria Z, Ouchi escolheu algumas empresas típicas do Japão e dos Estados Unidos para estudo. Essas empresas possuem filiais ou fábricas em seu próprio país e no país do outro lado, adotando diferentes métodos de gestão. Estudos realizados no Japão indicam que o estilo de gestão empresarial japonês é, em geral, mais eficiente do que o dos Estados Unidos. Isso está em consonância com o crescimento acelerado da economia japonesa a partir do final da década de 1970. Por isso, o autor sugere que as empresas americanas deveriam levar em consideração as características do próprio país e aprender com os métodos de gestão japoneses, a fim de desenvolver seus próprios métodos de gestão. Ele classificou esse estilo de gestão como estilo de gestão em forma de Z e desenvolveu uma teoria a respeito dele, chamada “Teoria Z”. A Teoria Z defende que o sucesso de qualquer empresa depende da confiança, da sensibilidade e da proximidade entre as pessoas. Por isso, propõe que a honestidade, a abertura e a comunicação sejam os princípios fundamentais para a “gestão”. O modelo 7-S da McKinsey considera que a estratégia, a estrutura e os sistemas são o “hardware” para o sucesso de uma empresa. Já o estilo, as pessoas, as habilidades e os valores compartilhados são considerados o “software” necessário para que a empresa funcione com sucesso. O modelo 7-S da McKinsey lembra aos gestores de todo o mundo que software e hardware são igualmente importantes. Dois estudiosos apontam que aspectos humanos, que as empresas têm negligenciado ao longo do tempo – como a irracionalidade, a teimosia, a intuição e a preferência por estruturas organizacionais informais – na verdade podem ser geridos. Isso está diretamente relacionado ao sucesso ou fracasso das empresas, e não deve ser ignorado. Horário de trabalho flexível: O horário de trabalho flexível foi proposto nos anos 60 por economistas alemães, com o objetivo principal de resolver os problemas causados pelo tráfego intenso para ir e voltar do trabalho. A partir da década de 70, esse sistema desenvolveu-se de maneira estável na Europa e nos Estados Unidos. Na Europa, em 1975, o Reino Unido tinha cerca de 700 mil trabalhadores. Na Suíça, estima-se que 40% dos trabalhadores do setor industrial adotassem esse sistema. Na Alemanha, cerca de um quarto dos trabalhadores utilizava esse sistema. Nos Estados Unidos, o horário de trabalho flexível também está sendo implementado em alguns setores onde o trabalho intelectual desempenha um papel importante. Na década de 90, cerca de 40% das grandes empresas adotaram o sistema de trabalho flexível, incluindo empresas famosas como a DuPont e a HP. No Japão, a Hitachi implementou esse sistema em 1988. Além dos trabalhadores das linhas de produção, quarenta mil pessoas puderam escolher livremente seu horário de trabalho. Empresas grandes como a Fuji Heavy Industries e a Mitsubishi Electric também adotaram objetivos semelhantes e realizaram reformas do mesmo tipo. Gestão da mudança: O cerne da transformação empresarial é a gestão da mudança, e o sucesso nessa gestão depende da eficácia da gestão da mudança em si. A taxa de sucesso das mudanças não é de 100%, e até é menor ainda. Isso muitas vezes gera o medo de que “mudar significa morte, e não mudar também significa morte”. Mas, devido à pressão da concorrência no mercado, às frequentes atualizações tecnológicas e às necessidades de crescimento próprio, “a mudança pode fracassar, mas a estagnação certamente fracassará”. Portanto, saber como fazer as mudanças é mais importante do que saber por que e o quê mudar. Gestão da Mudança (Change Management) refere-se à necessidade de as empresas adotarem estratégias de mudança organizacional quando o crescimento da empresa é lento, surgem problemas internos e ela deixa de conseguir se adaptar às mudanças no ambiente de negócios. Isso exige que haja ajustes e melhorias nos níveis hierárquicos, nos processos de trabalho e na cultura organizacional, a fim de permitir uma transição bem-sucedida da empresa. Os três métodos básicos de gestão da mudança são: primeiro, descongelar: reconhecer que a situação atual é ruim e liberar as informações negativas sobre a organização que antes eram ocultadas. II. Mudança: Utilizar a comunicação e a introdução de organizações baseadas em princípios aprendizados, para que os membros da organização aceitem gradualmente a mudança como um valor positivo. III. Planeje antes de agir: primeiro, defina a estratégia de mudança, estabelecendo objetivos claros, realizando uma avaliação do ambiente, elaborando um plano de ação e definindo as medidas complementares necessárias. A filosofia da HP é que o lucro é o objetivo principal. As vendas são feitas no ato, sem possibilidade de pagamento a prazo. A empresa busca expandir sua participação de mercado oferecendo produtos e serviços de qualidade aos clientes, em vez de reduzir os preços. Os principais lucros são utilizados para reinvestimento, somados aos recursos provenientes da compra de ações pelos funcionários e a outros ingressos em dinheiro, que servem como financiamento para o desenvolvimento, sem depender de empréstimos de longo prazo. Desde 1959, a HP implementa um programa de compra de ações para seus funcionários, que lhes permite comprar uma parte das ações da empresa a um preço reduzido, proporcional ao seu salário (sendo a diferença paga pela própria empresa). Isso permitiu à HP obter recursos significativos para seu desenvolvimento. Essa política de financiamento próprio exige níveis de lucro bastante elevados, além de uma gestão adequada dos estoques e das contas a receber. Isso difere da prática comum no setor industrial, que consiste em obter recursos por meio de emissão de ações e endividamento de longo prazo. A gestão em estilo “barragem” da Panasonic: A Panasonic acredita que manter um crescimento estável da empresa é algo natural e essencial. Para que a empresa possa se desenvolver de maneira estável, a gestão em estilo “barragem” é um conceito muito importante. O objetivo das barragens é reter e armazenar a água dos rios, mantendo sempre a quantidade necessária de água, dependendo das mudanças sazonais ou climáticas. As empresas também precisam desse mecanismo de ajuste e aplicação para poderem se desenvolver de maneira estável. Se todos os departamentos de uma empresa puderem funcionar como barragens, de modo que, mesmo quando as condições externas mudam, não sejam muito afetados e possam manter um desenvolvimento estável, esse é o conceito de “gestão em estilo de barragem”. Nas empresas, em todos os aspectos – sejam equipamentos, recursos financeiros, pessoal, estoques, tecnologia, planejamento ou o desenvolvimento de novos produtos – é necessário que haja “barragens” que desempenhem sua função. Em outras palavras, em todos os aspectos da gestão, é preciso manter uma flexibilidade suficiente para manobrar. Método da Matriz de Boston: A maioria das empresas opera em vários negócios ao mesmo tempo. Para que o desenvolvimento da empresa possa se adaptar de maneira eficaz às constantes mudanças nas oportunidades de mercado, é necessário distribuir os recursos de forma adequada entre esses diferentes negócios. Nesse processo, não se deve simplesmente basear-se em impressões para decidir em quais negócios investir recursos, considerando apenas quais parecem ter futuro. Em vez disso, é preciso analisar a posição de cada negócio dentro da empresa com base no seu potencial de lucro. A Matriz de Boston é um método bem conhecido e eficaz para avaliar o portfólio de negócios de uma empresa. Estratégia de CI: CI é a abreviação de Corporate Identity, em inglês. Em algumas publicações, também é chamado de CIS, que é a abreviação de Corporate Identity System. Em tradução literal, significa sistema de identificação da imagem corporativa; em tradução livre, refere-se ao design da imagem corporativa. CI refere-se ao processo pelo qual uma empresa, de maneira consciente e planejada, apresenta e divulga ativamente as diversas características da sua própria empresa ao público em geral. O objetivo é que o público tenha uma impressão e percepção padronizadas e diferenciadas sobre determinada empresa no ambiente de mercado, de modo a reconhecê-la melhor e formar uma boa imagem dela. O CI geralmente é dividido em três aspectos: a Identidade Mental da empresa – Mind Identity (MI), a Identidade Comportamental – Behavior Identity (BI) e a Identidade Visual – Visual Identity (VI). O ERP (Enterprise Resource Planning), ou Planejamento de Recursos Empresariais, é um conceito avançado de gestão empresarial. Ele permite a alocação e o equilíbrio eficientes dos recursos da empresa em todos os seus aspectos, oferecendo múltiplas soluções que ajudam a empresa a obter vantagem competitiva no mercado altamente competitivo. 80% das 500 maiores empresas do mundo utilizam softwares ERP como ferramenta para tomada de decisões e para gerenciar seus processos diários, o que demonstra sua eficácia. O projeto EPR é um enorme sistema de engenharia; não basta ter dinheiro para comprar o software. O ERP é, antes de tudo, um conceito de gestão avançado. Ele envolve uma ampla gama de aspectos, exige grandes investimentos, tem um longo período de implementação, é complexo de ser implementado e apresenta certos riscos. Por isso, são necessárias metodologias científicas para garantir o sucesso da implementação do projeto. A “gestão do fim dos tempos” da pequena empresa consiste em fazer com que os gestores e todos os funcionários tenham uma consciência constante da crise, diante do mercado e da concorrência. Eles precisam entender que a empresa pode chegar ao fim, assim como seus produtos. Não se deve usar a situação econômica adversa como desculpa para não dar o melhor de si, nem se deve se acomodar no sucesso temporário. Porque as nossas empresas costumam estar acostumadas a sobreviver no ambiente de uma economia planejada; parece que elas se adaptam mais facilmente a uma economia de mercado em rápido desenvolvimento, enquanto têm dificuldade em se adaptar a um desenvolvimento mais lento. Na verdade, o mercado é limitado, mas ao mesmo tempo ilimitado. Em um determinado período, o mercado para um determinado produto da empresa “Pequeno Cisne” é limitado, mas o mercado de uma empresa como um todo pode ser expandido indefinidamente. Mesmo com o desenvolvimento da Pequena Cisne ao longo desses anos, ela continua a enfrentar muitas crises. O sucesso da Pequena Cisne hoje não garante sucesso amanhã. Geralmente, os melhores momentos de uma empresa são também o início dos seus piores períodos. O serviço internacional de primeira linha da Haier. A alta qualidade da Haier tem um significado profundo: ela não se limita ao cumprimento dos padrões estabelecidos pelas fábricas ou por regulamentações, mas sim à adaptação às necessidades do mercado, utilizando tecnologia de ponta para criar produtos de alta qualidade. Em 1996, o grupo Haier lançou no mercado o “Serviço Internacional de Nível Estelar”. Seu conteúdo central consiste em atender continuamente às novas necessidades dos usuários, desde o design e fabricação do produto até sua compra; desde os serviços de design no local até a instalação no local; desde o uso do produto até os serviços de pós-venda. Além disso, são adotadas medidas concretas para tornar sistemáticos e padronizados os serviços nas seis etapas: desenvolvimento, fabricação, pré-venda, venda, pós-venda e acompanhamento pós-venda. O método de “cálculo inverso dos custos” da Hansteel estabelece, dentro da empresa, um mecanismo de gestão baseado em simulações de mercado e na rejeição de custos excessivos. Ou seja, utiliza-se um método simulado para introduzir os mecanismos de mercado na gestão interna da empresa. Dessa forma, mantêm-se as vantagens da especialização e da cooperação científica nas indústrias modernas, além de uma gestão altamente centralizada e unificada (ou seja, planejamento unificado, compras unificadas, vendas unificadas; existe apenas uma conta bancária, e as fábricas secundárias não têm autonomia para agir externamente, sem ter personalidade jurídica própria). O foco está nos custos, que são considerados fatores cruciais. Com base nas leis do valor objetivo, utiliza-se um método de cálculo inverso: começa-se pelo preço pelo qual o produto é aceito pelo consumidor no mercado, e, a partir daí, prossegue-se de trás para frente, identificando potenciais melhorias por meio da comparação com métodos mais avançados. Assim, é possível determinar o custo alvo para cada etapa do processo produtivo, até chegar a cada funcionário individualmente. O conceito de aliança estratégica foi proposto pela primeira vez por J. Hopland, presidente da empresa americana DEC, e pelo especialista em gestão R. Nigel. Eles consideraram que uma aliança estratégica é um modelo de cooperação flexível, no qual duas ou mais empresas com interesses estratégicos em comum e capacidades operacionais equivalentes se unem, por meio de vários acordos e contratos, com o objetivo de alcançar metas estratégicas como compartilhar mercados e recursos. Dessa forma, essas empresas podem complementar suas vantagens, compartilhar riscos e permitir um fluxo bidirecional ou multidirecional de fatores de produção. A forma é a seguinte: 1. Parceria ； Uma empresa é formada quando duas ou mais empresas contribuem com recursos financeiros em conjunto, compartilham os riscos e também os lucros ； É a forma atualmente predominante em países em desenvolvimento, **especialmente em regiões como Ásia e África.** As partes envolvidas na parceria investem seus recursos e vantagens em uma empresa conjunta, permitindo que esta alcance benefícios que não seriam possíveis se agisse como uma empresa isolada. 2. Acordo de P&D ； Para um novo produto ou tecnologia, as partes envolvidas na parceria estabelecem um acordo de desenvolvimento conjunto ； Ao reunir as vantagens de todos os envolvidos, **a probabilidade de sucesso aumenta, a velocidade de desenvolvimento é acelerada, e os custos de desenvolvimento são compartilhados por todos, reduzindo assim os custos e riscos para cada um. 3. Produção sob encomenda ； Se uma das partes possui uma marca reconhecida, mas sua capacidade produtiva é insuficiente ； A outra parte, por sua vez, possui capacidade de produção excedente ； Então, a outra parte pode produzir o produto sob encomenda para a primeira parte. Uma das partes pode aproveitar ao máximo sua capacidade produtiva ociosa, obtendo assim algum benefício ； Para quem possui uma marca, também é possível reduzir os riscos associados aos investimentos ou às aquisições. 4. Franquias ； Por meio de acordos de franquia, podem ser criadas alianças estratégicas, nas quais uma das partes possui ativos intangíveis importantes. Essa parte pode assinar acordos de franquia com as outras partes, permitindo que elas utilizem sua marca, patentes ou tecnologias exclusivas, criando assim uma aliança estratégica. O proprietário não só pode obter lucros, mas também pode utilizar a vantagem de escala para melhorar a manutenção dos ativos intangíveis. Já o licenciado, naturalmente, se beneficia ao poder expandir suas vendas e gerar mais receitas. 5. Posse mútua de ações ； As partes envolvidas na parceria detêm uma certa quantidade de ações uma da outra, com o objetivo de fortalecer os laços entre si ； Nessas alianças estratégicas, as relações entre as partes envolvidas são relativamente mais estreitas, e não é necessário que os recursos humanos e os ativos de ambas as partes sejam totalmente integrados. O modelo de análise das cinco forças foi desenvolvido por Michael Porter no início dos anos 80. Esse modelo teve um impacto profundo e global na formulação de estratégias empresariais. Usado na análise de estratégias competitivas, pode analisar eficazmente o ambiente competitivo dos clientes. As cinco forças são: o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos compradores, a capacidade de novos concorrentes entrarem no mercado, a capacidade dos substitutos de substituir os produtos atuais, e o poder competitivo dos concorrentes já existentes no setor. As diferentes combinações dessas cinco forças acabam influenciando as mudanças no potencial de lucro do setor. O método Delfi, também conhecido como método de pesquisa com especialistas, é um procedimento no qual as questões a serem resolvidas são enviadas individualmente a cada especialista por meio de comunicação, a fim de obter suas opiniões. Em seguida, todas as opiniões dos especialistas são coletadas e compiladas, gerando assim uma opinião geral. Em seguida, essas opiniões e previsões consolidadas são enviadas novamente aos especialistas, para que sejam solicitadas novas opiniões. Cada especialista modifica suas próprias opiniões com base nas opiniões consolidadas, e depois elas são reunidas novamente. Um método de tomada de decisão que, por meio de repetições sucessivas, obtém gradualmente resultados de previsão mais consistentes. Em 1946, a empresa Rand utilizou esse método pela primeira vez para fazer previsões. Posteriormente, o método foi adotado rapidamente e em grande escala. Fonte: Internet