Четыре основные проблемы реформы заработной платы в государственных учреждениях

Thread Content

Четыре основные проблемы реформы заработной платы в государственных учреждениях. Реформа государственных учреждений является важной частью реформы экономической системы нашей страны и постоянно находится в центре внимания. Недавно четыре ведомства — Департамент кадров, Министерство финансов, Министерство гражданских дел и Министерство труда и социальной защиты — совместно впервые провели всестороннее и систематическое обсуждение реформы распределения доходов. Началась реформа заработной платы в 1,3 миллиона государственных учреждений; предусматривается отказ от системы оплаты труда, характерной для государственных служащих, и введение системы оплаты труда, основанной на эффективности выполнения обязанностей. Эта тема снова стала предметом широкого внимания общества. Реформа государственных учреждений на протяжении всего времени являлась одной из ключевых тем исследований в компании YouTai Consulting, специализирующейся на изучении изменений в сфере управления. В ходе практической деятельности и исследований, связанных с изменениями в области управления человеческими ресурсами в государственных учреждениях, компания YouTai Consulting пришла к выводу, что в настоящее время существует четыре основные технические сложности, связанные с реформой заработной платы в этих учреждениях. Четыре основные технические проблемы заключаются в вопросах проектирования организационной структуры, процедур назначения на должности по конкурсу, оценки ценности профессиональных навыков и отражения этой оценки в размере заработной платы, а также в планировании карьеры специалистов. Во-первых, проектирование организационной структуры. В учреждениях этой сферы существует множество институтов, лабораторий и центров, занимающихся исследованиями, проектированием и техническими вопросами. Некоторые из них уже преобразованы в компании или функционируют по принципам компаний. Например, компания Sichuan Communication Research, Planning and Design Co., Ltd. — это преемник бывшего Института исследований, планирования и проектирования в области связи провинции Сычуань. Деятельность этих подразделений в основном носит проектный характер. Их организационная структура, помимо обычных функциональных отделов, обычно включает специализированные отделы/секции/группы, сформированные в соответствии с категориями профессиональных навыков или видами работ. Кроме того, в связи с новыми заключаемыми контрактами формируются проектные команды, которые затем начинают работу над проектом в рамках таких организационных моделей, как проектный юридический лицо, проектная группа или проектное управление. Когда проект масштабный, имеет длительный срок реализации или выполняется в другом месте, в самом проектном отделе необходимо создать вторичную платформу функционального управления. В области развития рынка и продаж также из-за уникальной модели работы часто возникают проблемы с внутренней координацией, например, трудности с разделением и взаимодействием задач, связанных с работой на рынке и продажами. Процессы, связанные между собой, а также механизмы распределения полномочий представляют собой довольно сложные проблемы ； Например, в учреждениях с местными филиалами существуют также проблемы, связанные с внутрикорпоративными сделками между головным офисом и филиалами, а также с внутренним учетом. При внутрикорпоративных сделках не четко определены критерии распределения прибыли между головным офисом и филиалами, а также неразумно установлены внутренние цены. Поэтому при реформе заработной платы в таких государственных учреждениях, вероятно, необходимо учитывать и проектирование модели организации, поскольку способ её функционирования напрямую влияет на систему оценки эффективности работы и порядок распределения премий. Опыт компании UPTech показывает, что матричная структура управления, часто используемая в проектных организациях, требует адаптации с учетом стратегии, текущего состояния организации и кадровой политики. Нельзя просто применять стандартную матричную структуру, ведь реальная структура управления, распределение полномочий и критерии оценки не могут измениться в краткосрочной перспективе. Например, отделы дизайна в некоторых организациях также могут участвовать в тендерах на продажи, причем за это предусмотрены рыночные бонусы. Это приводит к конфликтам с отделами маркетинга. Полностью изменить ситуацию крайне сложно, поэтому при реформе заработной платы необходимо учитывать реальную структуру организации, а не только требования документов; следует применять подход, соответствующий особенностям каждой организации. Что касается системы награждения и учета в проектных отделах, то из-за различий в структуре организации — будь то жесткая или слабая матричная структура — существуют значительные различия в организации, процедурах и полномочиях функциональных отделов и проектных подразделений. У некоторых проектных отделов есть полномочия на закупки, иногда даже в рамках крупных проектов, в то время как у других таких полномочий нет; право на закупки находится в руках центра закупок или отдела материально-технического обеспечения головного офиса. Следовательно, модель оценки проектных подразделений, вертикальные полномочия по управлению бизнесом и кадрами между головным офисом и проектными отделами напрямую влияют на порядок распределения заработной платы и премий. В общем, создание и совершенствование системы организационной деятельности, соответствующей индивидуальным особенностям и специфике отрасли данного учреждения, имеет важное значение для эффективного функционирования плана реформы заработной платы. Во-вторых, процедура отбора на должности. На протяжении многих лет большинство государственных учреждений функционировали по принципам организации государственных органов, при этом в вопросах управления персоналом сохранялись явные следы эпохи плановой экономики. Для реальной реформы системы заработной платы необходимо решить проблему реформы системы найма персонала. Компания YouTai Consulting в ходе своей практической деятельности обнаружила, что процедура конкурсного отбора сотрудников является очень эффективным инструментом для реформирования системы найма в государственных учреждениях. Путем полного внедрения системы конкурсного назначения на должности и системы трудоустройства осуществляется преобразование механизма найма персонала в государственных учреждениях. Устраняется понятие «кадрового статуса», что позволяет перейти от управления персоналом на основе статуса к управлению на основе должностей, от чисто административного управления к управлению в соответствии с законодательством, от административных зависимостей к равноправным отношениям между субъектами в сфере персонала, а также от использования персонала по желанию руководства к использованию его в соответствии с потребностями учреждения. Эти основные принципы ясны, а перспективы — светлые, но путь к ним извилист. На протяжении всех реформ государственных учреждений реформа системы трудоустройства всегда оставалась непреодолимым барьером. Компания YouTai Consulting сосредотачивается на решении практических проблем государственных учреждений. Благодаря своим исследованиям она разработала ряд методов реформ, основанных на китайской культуре. К таким методам относятся техники конкурентного назначения на должности, определение штата сотрудников, оценка квалификации специалистов, проведение культурных изменений, а также методы кластерного анализа. Эти методы были успешно применены в процессе реформирования многих государственных учреждений. В процессе реформирования информационного центра определенного уровня, поскольку этот орган имел одновременно характер предприятия и некоторые черты государственного учреждения, здесь смешивались сотрудники с разным статусом, а административные, государственные и предпринимательские отношения были нечеткими. При попытках внедрить реформы заработной платы каждый раз не удавалось добиться результатов, в результате чего руководство оказывалось в затруднительном положении, а сотрудники жаловались. Позже центр привлек авторитетную зарубежную консалтинговую компанию для разработки нового плана. С точки зрения теории этот новый план казался совершенным, однако реформа системы оплаты труда так и не была внедрена, поскольку многие предпосылки, лежащие в основе его реализации, отсутствовали. Наконец, YouTai считает, что необходимо отказаться от тех теоретических подходов, которые кажутся научными и логичными, и искать новые решения, опираясь на понимание реальности, применяя практические технологии, основанные на принципе «удовлетворенность руководства и приемлемость для сотрудников». Во-первых, необходимо приложить усилия для общения и убеждения всех сотрудников ； Затем — повторная установка должностей и штатного расписания ； Вновь мы применяем серию техник организационных изменений, основанных на принципе «все встают, некоторые садятся» для отбора кандидатов на должности. При этом учитывалось психологическое состояние сотрудников после множества прошлых изменений, а также характерная для сотрудников государственных предприятий склонность к строгим стандартам. Они постоянно задавались вопросом: «Почему он может занять эту должность, если я не хуже его?» ”Позже команда проекта внедрила технологии оценки кадров, используя ряд изменений и технических методов для устранения психологических опасений сотрудников. В итоге была успешно завершена реализация изменений в системе оплаты труда, что также способствовало культурным изменениям. Таким образом, практика показывает, что для эффективного внедрения изменений в системе оплаты труда крайне важной основой является заранее формирование соответствующих представлений и постепенное внедрение в управленческую практику компаний лучших подходов. Благодаря конкурсному назначению на должности можно **эффективно продвигать реформу системы заработной платы в государственных учреждениях и внести свежую энергию в застойную корпоративную культуру. В противном случае, если не реформировать систему штатов и кадров, реформа заработной платы столкнется с ещё большими трудностями, и она превратится в бесполезную затею». В-третьих, оценка ценности профессиональных навыков и распределение заработной платы. При реформировании системы заработной платы в научно-исследовательских учреждениях обычно возникают три основных проблемы: можно ли контролировать общую сумму заработной платы и как это сделать ； Как оценить ценность профессиональных навыков? ； Специалисты отвечают за определение заработной платы за различные виды работы. Согласно общепринятой теории, основами для распределения заработной платы являются прежде всего ценность должности, профессиональные навыки и результаты работы. На самом деле это лишь основные критерии внутреннего распределения доходов. Поскольку на текущем этапе в Китае общая сумма заработной платы во многих государственных учреждениях определяется вышестоящим Управлением государственного имущества в соответствии с правилами, связывающими общую сумму заработной платы с экономической эффективностью, к тому же многие учреждения функционируют за счет государственных финансирований. Все эти факторы являются ограничениями, с которыми необходимо считаться при разработке системы оплаты труда. Конечно, многие государственные учреждения уже привлекли внешние консалтинговые компании для разработки соответствующих планов и убедили вышестоящие органы в их целесообразности. Таким образом, на основе связи между заработной платой и эффективностью труда удается повысить мотивацию сотрудников. Как оценивать ценность профессиональных навыков, включая уровень квалификации сотрудников, такой как их должностные звания, а также как определять ценность сертификатов, подтверждающих их квалификацию для работы в той или иной отрасли или на той или иной должности? Как это учитывать при определении размера заработной платы? Это техническая проблема, с которой сталкиваются практически все исследовательские институты. На протяжении долгого времени в государственных учреждениях нашей страны действовала система оплаты труда, характеризующаяся сильным уклоном к усреднению. Практически всегда использовалась система заработной платы, основанная на небольших различиях между разными уровнями зарплаты; при этом не учитывались различия в ценности работы и вкладе сотрудников. Даже если и выплачивались какие-то бонусы, они также распределялись равномерно. В результате те, кто работал больше или лучше, получали такую же оплату, как и те, кто работал меньше или хуже. В то же время существуют такие проблемы, как недостаточные стимулы для высшего руководства, несправедливая оплата труда ключевых сотрудников по сравнению с другими, отсутствие контроля за вторичным распределением ресурсов, что приводит либо к системе «общей миски», либо к тайным действиям. Такая система распределения не способствует реальному принципу «чем больше труда, тем больше вознаграждения», не отражает ценность знаний и технологий, а также снижает мотивацию квалифицированных специалистов. В процессе консалтинговой деятельности компания YouTai пришла к выводу, что при разработке системы оплаты труда таких специалистов можно, на основе общих принципов разработки системы вознаграждений, добавить ещё пять этапов. Во-первых, необходимо спланировать карьерные пути в рамках технических профессий, учитывая стратегические и культурные факторы. Необходимо также определить критерии классификации должностей. Особое внимание следует уделить должностям, связанным с исследованиями и разработками, тестированием, внедрением технологий, а также обслуживанием после продажи. Необходимо также определить количество карьерных уровней и их распределение по различным отделам компании ； II. Разработка стандартов квалификации осуществляется путем создания внутренних групп экспертов при технических комитетах или их формирования заново с целью сосредоточения усилий на разработке стандартов квалификации для различных профессий и уровней. Эти стандарты включают профессиональные технические требования к сотрудникам на всех уровнях: определение ролей, стандарты знаний, навыков и опыта. Иногда в них также включаются правила поведения и стандарты действий ； III. Оценка и определение уровня должности сотрудника. Как правило, на основе ранее установленных критериев используются различные методы для оценки уровня должности каждого технического специалиста. Также некоторые эксперты предлагают оценивать ценность профессии на основе стоимости соответствующей должности. На практике сертификация уровня квалификации в области технологий представляет собой процесс, требующий высокого уровня профессионализма и технических знаний. В настоящее время в нашей стране ещё не сформированы систематические стандарты технической квалификации; стандарты, предъявляемые к кандидатам в разных организациях, сильно различаются. Кроме того, существуют проблемы, связанные с структурой тестовых анкет, возможными трудностями при их использовании, а также отсутствием локализованных баз данных и эталонных значений. Все это создает значительные ограничения для выполнения этой работы. Поэтому многие организации предпочитают использовать простые, удобные в использовании и недорогие методы оценки квалификации: письменные экзамены, собеседования, многомерная оценка, тесты на оценку талантов, симуляции ситуаций, технические соревнования и т. д. Эти методы показывают хорошие результаты в практике консалтинга и являются очень практичными. По сравнению с теми методами оценки, которые кажутся научными, но при этом сложны в применении, клиенты предпочитают простоту в использовании. В конце концов, при оценке квалификации специалистов и технических характеристик полагаться исключительно на решение стандартизированных математических задач действительно имеет свои недостатки. А качественная оценка, основанная на анализе текстов, также имеет свои преимущества. Например, при оценке уровня инженеров в каком-либо проектном институте, перед тем как приступить к стандартизированной оценке согласно установленным критериям, сначала определяется базовая пропорциональная структура инженеров по различным категориям: например, число инженеров высокого уровня не должно превышать 2 человек, а их доля среди всех инженеров — 20%. Конечно, в некоторых отделах уровень квалификации специалистов может быть выше или ниже среднего, поэтому при распределении уровней необходимо учитывать эти особенности. Следует отметить, что эти методы применимы только для специалистов с высоким уровнем профессиональных навыков или компаний, работающих в этой сфере. Тем организациям и сотрудникам, которые опираются в основном на систему управления по должностям и придают большое значение иерархии, рекомендуется не использовать этот подход. IV. Расчет заработной платы для отдельных сотрудников: на основе уровня их профессиональных навыков и соответствующего уровня оплаты труда, а также с учетом ранее разработанной структуры оплаты труда, производится расчет конкретных показателей заработной платы для каждого сотрудника. При этом учитываются результаты деятельности всей организации в целом, отдельных подразделений, а также результаты индивидуальной оценки работы сотрудников. Таким образом определяется фактическая сумма заработной платы сотрудника. Кроме того, выясняется, как изменился процент сотрудников, чья заработная плата повысилась или снизилась по сравнению с периодом до реформы. Оценивается также, не превысит ли общая сумма заработной платы установленные лимиты, а также определяется степень психологической готовности сотрудников к изменениям и возможные направления их корректировки. V. Разработка критериев и процедур динамической корректировки: если третий шаг заключается в оценке исторически сложившейся технической ценности, навыков и способностей специалистов, то на этом этапе решается вопрос о критериях для будущих динамических корректировок и изменений. Обычно считается, что результаты оценки эффективности работы являются основным фактором, влияющим на корректировку уровня заработной платы. Однако на самом деле необходимо различать ситуацию с разными сотрудниками. Что касается специалистов-техников, мы рекомендуем проводить регулярную оценку их профессионального уровня, например, раз в полгода ； Для руководителей мы в практике предложили использовать так называемый «аккумулятор заработной платы» — это хороший способ учета различных факторов, влияющих на динамику оплаты труда. Речь идет о выборе нескольких стабильных факторов, которые могут служить основой для расчета заработной платы. Помимо результатов оценки эффективности работы, к этим факторам относятся значимые награды и штрафы, наличие дополнительных образовательных квалификаций, получение новых должностных званий и стаж работы — то есть факторы, по которым трудно возникнуть споры. На практике существует два способа реализации: один из них заключается в выплате определенной суммы в качестве дополнительной заработной платы, которая учитывается отдельно ； Один из способов — присвоить каждому фактору жесткой заработной платы определенный балл; когда сумма этих баллов достигает определенного уровня, уровень заработной платы автоматически корректируется. Этот метод очень эффективен для решения проблемы постоянного существования в институтах проектирования модели с одним каналом развития и фиксированной заработной платой на одну должность на протяжении многих лет. Третий вопрос заключается в том, что, хотя все они являются специалистами, при выполнении разных видов работ структура и уровень их заработной платы должны быть различными. Как правило, существует 4 варианта: участие в проектах по исследованиям и разработкам: это обычно те технические специалисты, которые участвуют в фундаментальных исследованиях или разработках, не приносящих прямой доход. Их основная зарплата может определяться на основе ранее установленных стандартов оплаты труда, но основной источник дохода для них — это бонусы за участие в проектах. Структура и уровень их заработной платы тесно связаны с моделью организации проекта и системой оценки его результатов. Прогресс выполнения проекта, его стоимость и качество напрямую влияют на размер их бонусов. Участие в проектах по проектированию и строительству: это, как правило, те технические специалисты, которые напрямую способствуют получению дохода и обслуживанию клиентов. Их основная задача — выполнение требований, изложенных в контракте на проект. Их фиксированная зарплата может определяться с учетом ранее установленных стандартов оплаты труда. Основным источником дохода для них являются премии за выполнение проекта. Размер этих премий зависит от структуры оплаты труда, модели организации проекта и критериев оценки работы. Факторами, влияющими на размер премий, или критериями оценки, являются чистая прибыль проекта, сумма полученных средств, скорость выполнения работ, качество проделанной работы, отзывы клиентов, а также уровень технологических инноваций. Работа по поддержке рынка и продаж: в некоторых организациях структура и уровень доходов технических специалистов в периоды, когда они не заняты над проектами, сильно отличаются от тех, что наблюдаются во время работы над проектами. Периоды без работы над проектами делятся на две категории: в первой категории специалисты участвуют в мероприятиях, связанных с рынком и продажами, таких как технические конференции, форумы, выставки и т. д. Во многих организациях технические специалисты могут или должны участвовать в тендерах, занимаясь технической поддержкой и подготовкой тендерных заявок. Во время выполнения этих обязанностей их основная зарплата может определяться в зависимости от уровня их квалификации; кроме того, им может выплачиваться небольшая премия. Участникам тендеров на участие в проектах иногда предоставляют небольшую премию. Конечно, если техническая составляющая в процессе продаж или участия в тендерах очень высока и требуется тесное сотрудничество между отделом продаж и техническим отделом, а также их совместное участие, то методика распределения бонусов должна быть разработана отдельно. Работа в области управления знаниями: еще один вариант деятельности в периоды отсутствия проектов — это участие в работах по систематизации технической документации, подаче заявок на получение результатов проектов, оформлении расчетов по завершении проектов, участии в научных конференциях, публикации статей, редактировании научных изданий и других административных задачах, связанных с управлением знаниями. Во время выполнения таких обязанностей оклад специалистов может определяться в соответствии с уровнем его квалификации; премии могут быть незначительными или вообще отсутствовать. Например, при оказании консультаций по вопросам управления человеческими ресурсами для проектных институтов мы структурируем штат сотрудников технического персонала следующим образом: главный инженер, старший инженер, руководитель проекта, ответственный за проект, специалист по определенной области и дизайнер. При этом сотрудников технического персонала можно разделить на тех, кто работает над проектами, и тех, кто не занимается проектной деятельностью. Зарплата, зависящая от уровня квалификации, — это величина заработка, которая определяется на основе результатов работы по проекту, должностного звания и уровня образования. В течение определенного периода это значение остается постоянным. Основа для расчета такой зарплаты определяется в соответствии с местом сотрудника в классификаторе технических должностей; эта основа меняется в зависимости от уровня квалификации сотрудника. Зарплата, зависящая от уровня квалификации, выплачивается ежемесячно вместе с основной зарплатой. Если сотрудник участвует в проекте по проектированию в течение 20 дней, его заработная плата за навыки выплачивается в полном объеме ； Если сотрудник в том месяце не участвовал в проекте, то ему выплачивается лишь 1/3 от заработка, пропорционального его навыкам ； Если участие в проекте длится менее 20 дней, то сумма заработной платы, исчисляемая на основе уровня квалификации, приводится к соответствующему коэффициенту. В-четвертых, карьера технических специалистов. С третьим вопросом тесно связано планирование карьеры технических специалистов. В настоящее время в традиционных государственных учреждениях нашей страны вознаграждение специалистов за их технические навыки и компетентность определяется довольно тщательно, хотя процедура его расчета и является довольно упрощенной. Однако в вопросах того, как стимулировать технических специалистов к развитию своих профессиональных навыков и постоянному совершенствованию в области технологий, а также в отношении развития их карьеры и подготовки кадров, практически ничего не сделано. Существует множество аспектов управления, которые ещё нуждаются в улучшении. Планирование и управление карьерой — это сочетание личного развития и деятельности предприятия, заключающееся в анализе, обобщении и оценке субъективных и объективных факторов, влияющих на карьеру сотрудников. Благодаря проектированию, планированию, реализации, оценке и получению обратной связи цели карьеры каждого сотрудника согласовываются со стратегическими целями развития организации. Системная разработка планирования карьеры обычно включает четыре подсистемы: подсистему карьерных возможностей, подсистему управления организацией и её деятельностью, подсистему развития сотрудников и подсистему вспомогательных приложений. Основное внимание уделяется развитию подсистемы каналов, включая проектирование взлетно-посадочных полос для технических специалистов, классификацию полос по категориям, а также разработку и определение стандартов квалификации, систему профессиональной аттестации и стандартные требования к модели качества персонала технической специальности. Затем идет подсистема развития сотрудников, которая обеспечивает их технический рост и устойчивое развитие посредством таких механизмов, как программа профессионального наставничества, обучение, управление эффективностью работы, практика ротации должностей, формирование конструктивных межличностных отношений, а также планы подбора преемников для руководящих позиций. Организация и управление подсистемами в основном направлены на решение вопросов, связанных с организационным управлением и процедурами планирования карьеры, а также с соответствующими нормами. Подсистема связанных приложений в основном определяет взаимные требования между всеми остальными рабочими модулями, связанными с планированием и управлением карьерой, а также способы их взаимодействия через соответствующие интерфейсы. Она помогает решить вопросы о том, как должны взаимодействовать прикладные системы, тесно связанные с планированием карьеры и системой обучения, корректировкой заработной платы, предоставлением льгот, изменениями в карьерных треках, развитием корпоративной культуры, отбором/назначением/удалением руководителей, стратегией технических исследований и разработок, ключевыми бизнес-процессами и т. д. Также определяется порядок создания этих систем. Цель планирования карьеры — поощрять научных и технических специалистов зарабатывать на жизнь своими навыками, опираясь на управленческие способности и профессиональные знания, а не на должности в сфере управления. Хотя в нашей практике консультирования мы наблюдаем ситуацию, когда «эксперты не имеют авторитета, их действия остаются без внимания», всему обществу все еще необходимо активно создавать атмосферу, в которой будет считаться почетным зарабатывать на жизнь благодаря своим техническим навыкам. Ведь в условиях глубоко укоренившейся в Китае традиционной идеологии, основанной на принципе приоритета чиновников, крайне сложно изменить мнение сотрудников о том, что «только получив высокий чин, можно разбогатеть». У технических учреждений особенно важно в таких аспектах, как организация работы, назначение и смещение сотрудников, распределение полномочий, оплата труда, оценка эффективности работы и обучение, обеспечить надлежащую организационную поддержку для исследовательской и профессиональной деятельности специалистов-техников. Например, для театральных трупп и культурно-спортивных организаций очень важно знать, как привлекать, поощрять и поддерживать молодых людей в их стремлении постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки, тем самым продлевая их профессиональную юность. Создание в школах карьерных путей необходимо для поддержки и поощрения учителей к сосредоточенной научной деятельности, а также для изменения нынешней неспокойной атмосферы в высших учебных заведениях. На этогодневной Всекитайской конференции по науке и технике было заявлено о необходимости придерживаться пути самостоятельных инноваций в китайском стиле ради создания инновационного общества. Необходимо также разработать эффективные механизмы отбора специалистов в области науки и техники, а также обеспечить им необходимую поддержку. В таких условиях планирование карьеры профессиональных специалистов становится особенно важным. Все общество, особенно государственные учреждения вроде научно-исследовательских институтов, должно уделять больше внимания условиям труда ученых и специалистов в области научных исследований, а также условиям их развития. Необходимо проявлять заботу и уважение к инновациям в области технологий, создавая для них благоприятную академическую среду. По крайней мере, необходимо избежать повторения трагедии, подобной самоубийству на 36-м году жизни постдокторанта Мао Гуанцзюня, падением с высоты. Наконец, следует отметить, что реформа заработной платы в государственных учреждениях связана не только с вышеупомянутыми четырьмя техническими аспектами. На самом деле ключевыми факторами, влияющими на реформу заработной платы, являются политические аспекты реформы, такие как реформа системы собственности и изменение статуса сотрудников. Эти вспомогательные меры имеют огромное значение.