Почему у директоров по качеству высокий уровень «потерь»?

Thread Content

Кто-то в шутку говорит, что те, кто занимается качественной работой, получают за неё такую же зарплату, как у тех, кто продаёт капусту, но при этом действуют с таким же энтузиазмом, как у тех, кто продаёт наркотики. Это в определенной степени отражает нынешнее положение специалистов по качеству в нашей стране. Недавно автор статей о сертификации прочитал статью о директоре по качеству. Посмотрите, имеют ли смысл изложенные в ней аргументы. В 2010 году я работал в компании X уже 10 лет. В начале этого года у меня возникла мысль уволиться. Поэтому я позвонил одному из своих коллег, который уже уволился, и попросил его помочь мне найти подходящую компанию. У этого коллеги была агентство по подбору кадров. Узнав о моем намерении уволиться, он спросил меня: «Я помню, что раньше вы были руководителем завода. А теперь вы руководите каким отделом?» ”Я ответил, что сейчас я являюсь директором по качеству в цепочке поставок. Услышав это, он сказал: «Нечего удивляться — уровень смертности среди тех, кто занимает должность директора по качеству, в компании очень высок». ” Действительно, в китайской промышленности любая компания, имеющая хотя бы некоторый масштаб, создает отдел качества. В компаниях, с которыми я имел дело, уровень смены руководителей этого отдела был довольно высоким по сравнению с другими отделами. По моему мнению, на это есть две причины. 1. Почти во всех компаниях проблемы, такие как жалобы клиентов, несоответствия поставляемых материалов или необходимость переработки готовой продукции, относятся к категории проблем качества (или проблем с качеством). Как только проблема квалифицируется как проблема качества, большинство людей, включая руководителя компании, считают, что отдел качества должен нести ответственность за нее. Или же они словами признают, что каждый должен нести ответственность за качество, но когда наступает реальность, их мнение меняется. Работу отдела качества трудно оценить, в отличие от таких отделов, как маркетинговый или разработочный, где результаты деятельности легко видны. Хотя в некоторых компаниях уже ведется статистика затрат, связанных с качеством, большинство компаний этим не занимаются. Это приводит к тому, что результаты работы руководителя по вопросам качества остаются незамеченными. Когда работа по управлению качеством в компании идет хорошо, руководитель приписывает это успехи отделам разработки, производства, инженерии и другим подразделениям. А когда качество продукции не удовлетворяет требованиям, руководитель считает, что это происходит из-за плохой работы отдела качества. Как преодолеть эту трудность? По мнению автора, прежде всего нам необходимо четко ответить на некоторые вопросы: Вопрос первый: что такое качество? По мнению эксперта по принципу «нулевых дефектов» Питера Дрекслера, качество – это соответствие требованиям. Как только это определение становится ясным, многие проблемы решаются самым простым образом. Во многих китайских компаниях, как только проблема классифицируется как «проблема качества», страдает только один человек — директор по качеству. На самом деле сущность качества заключается в управлении, а проблемы качества являются проявлением проблем в управлении. Я когда-то на собрании по оценке качества в компании громко сказал боссу и генеральному директору: «В нашей компании есть только проблемы с управлением, нет проблем с качеством. У нас есть только одна проблема — хаос и беспорядок в управлении». Кто должен нести ответственность за качество? Чем больше власть, тем больше ответственность! ” Вопрос второй: Какими способами можно добиться качества? Мы часто говорим: «Качество создается, а не проверяется». ”Но на практике всё не так. Когда возникают проблемы с качеством, виноватым считается отдел контроля качества, потому что «они не следили за процессом должным образом!» ”Поэтому единственный способ обеспечить качество — это определить требования к каждому бизнес-процессу и эффективно управлять каждым из них, что позволяет предотвратить проблемы. Вопрос третий: Какое отношение к работе способствует обеспечению качества? Я полностью согласен с Кроузби: к работе следует подходить с требованием отсутствия дефектов, и пока есть хоть малейший дефект, необходимо постоянно совершенствоваться. Вопрос четвертый: как научно оценить качество деятельности компании? Оценивайте цену совершенных ошибок в деньгах! Вышеупомянутые четыре вопроса представляют собой четыре основных принципа управления без дефектов. Подводя итог, их можно сформулировать так: четкие требования, профилактика на ранней стадии, правильное выполнение задач с первого раза, научная оценка. Однако на нынешнем этапе китайские компании, пытающиеся внедрить управление без дефектов, в основном терпят неудачу. Причин неудач обычно бывает всего три: 1) высшее руководство компании не разделяет этих принципов, или же формально соглашается с ними, но на деле не поддерживает их; концепция отсутствия дефектов не воплощается в практику, а руководители также не стремятся активно обсуждать её с подчиненными и лично способствовать её реализации. 2. Корпоративная культура компании довольно отсталая; для успешного внедрения системы управления без дефектов необходимо изменить её. В настоящее время во многих компаниях распространены фразы вроде «Это не мое дело» и «Это не моя вина». Без культуры ответственности, сотрудничества и ориентации на клиента все это подобно посадке растений в пустыне. 3. В механизме существуют проблемы: отсутствуют эффективные механизмы оценки, справедливости, распределения ресурсов и подбора кадров. Поэтому достижение цели безупречности невозможно. Поэтому я говорю, что проблема качества заключается не в самом качестве. Трагедия руководителя по вопросам качества заключается в том, что он не может изменить образ мышления высшего руководства компании, её систему управления и корпоративную культуру. - Конец -