ทำไมผู้จัดการด้านคุณภาพถึงมีอัตราการเสียชีวิตสูง?

Thread Content

มีคนพูดเล่นว่า การทำงานด้านคุณภาพนั้น ก็เหมือนกับการได้รับเงินจากการขายผักกาดขาว แต่กลับต้องทำงานด้วยความทุ่มเทเหมือนกับการขายยาเสพติด. สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึงสภาพความเป็นอยู่ของบุคลากรด้านคุณภาพในประเทศของเราในปัจจุบันได้ในระดับหนึ่ง เมื่อไม่นานมานี้ ผู้เขียนบทความนี้ได้อ่านบทความหนึ่งเกี่ยวกับผู้อำนวยการด้านคุณภาพ ลองดูสิว่าการวิเคราะห์ในบทความนั้นมีเหตุผลหรือไม่. ในปี 2010 ถือเป็นปีที่ 10 ที่ฉันทำงานอยู่ที่บริษัท X ในช่วงต้นปีนั้น ฉันเริ่มคิดจะลาออก ฉันจึงโทรหาเพื่อนร่วมงานคนหนึ่งที่เพิ่งลาออกไปก่อนหน้านี้ เพื่อขอให้เขาช่วยแนะนำบริษัทอื่นๆ ให้ฉัน โดยเพื่อนคนนั้นมีบริษัทจัดหางานของตัวเอง เมื่อเขารู้ว่าฉันตั้งใจจะลาออก เขาก็ถามฉันว่า “ฉันจำได้ว่าคุณเคยเป็นผู้จัดการโรงงานมาก่อน ตอนนี้คุณดูแลแผนกไหนอยู่?” ”ฉันตอบว่าตอนนี้ฉันเป็นผู้อำนวยการด้านคุณภาพของห่วงโซ่อุปทาน เมื่อเขาได้ยินดังนั้น เขาก็พูดว่า “ก็ไม่แปลกใจเลย ตำแหน่งผู้อำนวยการด้านคุณภาพนั้นมีอัตราการลาออกสูงมากในบริษัท” ” อันที่จริงแล้ว ในอุตสาหกรรมการผลิตของจีน บริษัทที่มีขนาดพอสมควรทุกแห่งล้วนมีแผนกควบคุมคุณภาพ ในบริษัทต่างๆ ที่ผมเคยทำงานด้วย อัตราการลาออกของหัวหน้าแผนกควบคุมคุณภาพนั้นสูงกว่าแผนกอื่นๆ อย่างมาก ผมคิดว่ามีสาเหตุอยู่สองประการ ในบริษัทเกือบทั้งหมด มักจะมีการจัดประเภทปัญหาต่างๆ เช่น ข้อร้องเรียนจากลูกค้า ความผิดปกติของวัตถุดิบ หรือปัญหาที่เกิดจากการผลิตซ้ำ ให้อยู่ในหมวดของปัญหาด้านคุณภาพ (หรือปัญหาเกี่ยวกับคุณภาพสินค้า) และเมื่อปัญหาถูกจัดว่าเป็นปัญหาด้านคุณภาพ ทุกคน รวมถึงผู้บริหารของบริษัทด้วย มักจะคิดว่าแผนกควบคุมคุณภาพควรรับผิดชอบต่อปัญหาดังกล่าว หรืออย่างน้อยก็พูดกันว่าทุกคนควรรับผิดชอบต่อคุณภาพ แต่เมื่อต้องเผชิญกับความเป็นจริง ความคิดก็เปลี่ยนไป ผลงานของแผนกคุณภาพนั้นยากที่จะวัดได้ ไม่เหมือนกับแผนกการตลาดหรือแผนกพัฒนาผลิตภัณฑ์ ซึ่งสามารถแสดงผลงานได้อย่างชัดเจน แม้ว่าจะมีบริษัทบางแห่งที่เริ่มทำการสถิติค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพไปแล้ว แต่บริษัทส่วนใหญ่ยังไม่ได้ทำเช่นนั้น สิ่งนี้จึงทำให้ผลการทำงานของผู้รับผิดชอบด้านคุณภาพไม่สามารถแสดงออกมาได้อย่างชัดเจน เมื่อการจัดการด้านคุณภาพในบริษัททำได้ดี ผู้บริหารมักจะนำความสำเร็จนั้นไปโยงกับแผนกวิจัยและพัฒนา แผนกการผลิต หรือแผนกวิศวกรรม แต่เมื่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ไม่เป็นไปตามที่ต้องการ ผู้บริหารก็มักจะโทษว่าเป็นความผิดของแผนกคุณภาพนั่นเอง จะหาทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบากนี้ได้อย่างไ ผู้เขียนเห็นว่า เราควรตอบคำถามบางข้อให้ชัดเจนก่อน: คำถามที่หนึ่ง: คุณภาพคืออะไร? ตามคำกล่าวของครอสบี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการขจัดข้อบกพร่อง คุณภาพก็คือการที่สินค้า/บริการเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ เมื่อมีคำนิยามที่ชัดเจนแล้ว ปัญหาต่างๆ ก็จะได้รับการแก้ไขได้อย่างง่ายดาย ในบริษัทจีนหลายแห่ง ปัญหาใดก็ตามที่ถูกจัดว่าเป็น “ปัญหาด้านคุณภาพ” ผู้ที่ต้องรับผิดชอบก็มีเพียงคนเดียวเท่านั้น นั่นก็คือผู้อำนวยการด้านคุณภาพ แต่จริงๆ แล้ว แก่นแท้ของคุณภาพก็คือการจัดการ ดังนั้น ปัญหาด้านคุณภาพก็คือผลลัพธ์จากปัญหาด้านการจัดการนั่นเอง ฉันเคยพูดออกมาดังๆ ในการประชุมตรวจสอบคุณภาพของบริษัทว่า “ในบริษัทของเรานั้น มีแต่ปัญหาด้านการจัดการเท่านั้น ไม่มีปัญหาด้านคุณภาพเลย ปัญหาเดียวที่บริษัทของเรามีก็คือ การจัดการที่ย่ำแย่และไร้ระเบียบ” ใครควรรับผิดชอบด้านคุณภาพ? ยิ่งมีอำนาจมากเท่าไร ความรับผิดชอบก็ยิ่งมากขึ้ ” คำถามที่สอง: จะใช้วิธีใดเพื่อให้ได้คุณภาพ? เรามักพูดกันว่า “คุณภาพนั้นเกิดขึ้นจากการสร้างสรรค์ ไม่ใช่จากการตรวจสอบ” ”แต่เมื่อเข้าสู่สถานการณ์จริง กลับไม่เป็นเช่นนั้น เมื่อเกิดปัญหาด้านคุณภาพ ฝ่ายที่ถูกตำหนิก็คือฝ่ายควบคุมคุณภาพ เพราะ “พวกเขาไม่ได้ดูแลอย่างใกล้ชิด!” ”ดังนั้น หากต้องการให้ได้คุณภาพที่ดี วิธีเดียวก็คือการระบุข้อกำหนดของแต่ละกระบวนการทางธุรกิจ และจัดการกระบวนการเหล่านั้นให้มีประสิทธิภาพ ซึ่งก็จะช่วยให้สามารถป้องกันปัญหาต่างๆ ได้ คำถามที่สาม: ทัศนคติในการทำงานแบบไหนที่จะช่วยให้เกิดคุณภาพได้? ผมเห็นด้วยกับคำพูดของครอสบี้มาก นั่นคือการใช้มาตรฐาน “ไม่มีข้อบกพร่อง” ในการทำงาน ตราบใดที่ยังมีข้อบกพร่องอยู่เล็กน้อย ก็ต้องพยายามปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง. คำถามที่สี่: จะวัดคุณภาพของบริษัทหนึ่งได้อย่างเป็นวิทยาศาสตร์ได้อย่างไร? ใช้ราคาของการทำผิด นั่นก็คือเงิน มาเป็นมาตรวัด! ปัญหาทั้งสี่ข้อข้างต้นนี้ก็คือหลักการพื้นฐาน 4 ข้อของการจัดการเพื่อขจัดข้อบกพร่อง โดยสรุปได้ว่าคือ การกำหนดข้อกำหนดอย่างชัดเจน การป้องกันไว้ล่วงหน้า การทำให้ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรก และการประเมินอย่างมีหลักวิทยาศาสตร์ แต่ในปัจจุบัน บริษัทของจีนที่พยายามนำระบบการจัดการแบบไม่มีข้อบกพร่องมาใช้ ส่วนใหญ่มักจะล้มเหลว สาเหตุของความล้มเหลวมักมีเพียงสามประการเท่านั้น ได้แก่ 1. ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทไม่เห็นด้วยกับแนวคิดเหล่านี้ หรือแม้จะแสดงท่าทีเห็นด้วยในทางกายภาพ แต่ในใจแล้วไม่เห็นด้วย ทำให้แนวคิดเรื่อง “การไม่มีข้อบกพร่อง” ไม่ได้รับการนำไปปฏิบัติจริง และไม่มีการสื่อสารเรื่องนี้กับลูกน้องอย่างต่อเนื่อง รวมถึงไม่มีการผลักดันให้เกิดการปฏิบัติตามแนวคิดดังกล่าวด้วยตนเอง 2. วัฒนธรรมของบริษัทค่อนข้างล้าสมัย หากต้องการดำเนินการจัดการแบบปราศจากข้อบกพร่องให้สำเร็จ จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมของบริษัทก่อน ปัจจุบันในหลายบริษัท มักมีปรากฏการณ์ที่ว่า “นั่นไม่ใช่เรื่องของฉัน” “นั่นไม่ใช่ความผิดของฉัน” เป็นเรื่องปกติ หากไม่มีวัฒนธรรมที่เน้นความรับผิดชอบ การร่วมมือกัน และการให้ความสำคัญกับลูกค้า ก็เหมือนกับการปลูกพืชในทะเลทรายนั่นเอง 3. ระบบมีปัญหา โดยไม่มีกลไกการประเมินผลที่ดี กลไกความยุติธรรม กลไกการจัดสรรทรัพยากร และกลไกการพัฒนาบุคลากร ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุเป้าหมายแบบไร้ข้อบกพร่อง ดังนั้นผมจึงบอกว่า ความสำเร็จในเรื่องคุณภาพนั้นอยู่นอกเหนือจากคุณภาพเอง ส่วนโศกนาฏกรรมของผู้บริหารด้านคุณภาพก็คือ เขาไม่สามารถเปลี่ยนแปลงวิธีคิดในการบริหารของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท รวมถึงระบบการจัดการและวัฒนธรรมของบริษัทได้ - จบ -