أيضًا حول إدارة تخطيط المشاريع

Thread Content

كتب باي يونفان أشياء بنفسه، وقدمها للجميع لمناقشتها معًا. شاهدت أمس منشورًا في دائرة الأصدقاء، يتحدث عن إدارة خطط المشاريع، ويتناول تأثير جوانب مختلفة مثل التصميم والشراء والبناء والإشراف على إدارة خطط المشاريع، كما يقدم بعض الاستراتيجيات للتعامل مع ذلك. للوهلة الأولى، يبدو الأمر منطقيًا إلى حد ما. لكن عند التحليل الدقيق، يتضح أن كل هذه مجرد أعذار يستخدمها المخططون باستمرار عندما لا تتحقق الخطط في الوقت المحدد. يقتصر فهم الكثيرين للتخطيط على العلاقة الثلاثية بين الجدول الزمني والجودة والتكلفة، ويعتقدون أن هذا هو جوهر إدارة المشاريع فيتحدثون عنه باستمتاع. هذا الفهم يضع الجودة والجدول الزمني والتكلفة في تعارض مصطنع وأحادي الجانب، ولا يتجاوز مستوى الإدارة السطحية للمشروع. في رأيي الشخصي، يمكن لخطة جيدة أن تحل مشاكل التقدم بنفسها، كما يمكنها في الوقت نفسه التوفيق بين التنافس بين الجودة والتقدم. إذًا، ما هو التخطيط بالضبط؟ في اللغة الإنجليزية، كلمة “الخطة” تُعبر عنها بكلمة Plan، وكلمة Plan لا تعني فقط “الخطة”， بل تعني أيضًا “الحل”. وبمعنى آخر، لا يمكن أن يكون الخطة مجرد قائمة بالمواعيد الزمنية، بل يجب أن تكون متكاملة مع الخطة الشاملة. الخطة التي لا تأخذ في الاعتبار طرق التنفيذ، ليست سوى فرضية جودلف خالية من أي أساس عملي. كيف يجب وضع الخطط بالضبط؟ يُركز العديد من الكتب المدرسية في البلاد على تقسيم الخطط إلى مستويات، وعادةً ما يتم ذلك عن طريق تقسيم الخطة الأولية إلى خطط ثانوية، ثم إلى خطط ثالثة ورابعة، وهكذا في تقسيم من الأعلى إلى الأسفل. أود القول إن هذه الطريقة في وضع الخطط تتعارض مع مبادئ ومعنى الخطط نفسها، ومن المحتم أن تؤدي إلى خطط من نوع فرضية جودل. لماذا؟ الأمر بسيط جداً، ماذا لو كانت الخطة في المستوى الأول غير واقعية أصلاً؟ أو ربما أحد مراحل خطتك الثانوية في حد ذاته غير منطقي؟ في PMP، يتم توضيح الإجراءات العامة لوضع الخطط. الأساس في إعداد الخطة هو تحديد نطاق العمل، وهذا يندرج ضمن مجال إدارة التكاليف. يجب تقسيم نطاق العمل إلى مستويات مختلفة وفقًا لنوع من العلاقات، ثم تشكيل حزم عمل منها. من الضروري التوضيح أن حزمة العمل نفسها يجب أن تشمل إدارة المشروع، لأن كل حزمة عمل تتوافق مع حساب للتحكم في التكاليف، وهو الأساس لإدارة التكاليف. يجب أن يشكل حزمة العمل في حد ذاتها أساسًا لتحديد نطاق العمل وتكلفة المشروع مع المالك. استنادًا إلى حزمة العمل، يتم تقسيم المهام إلى أجزاء أصغر، وفي هذه المرحلة، يكون الأمر في الواقع مرحلة تفصيل خطة التنفيذ. في هذه المرحلة، من الضروري تقسيم المهام المتضمنة في كل حزمة عمل بشكل مفصل. وبالمثل، وبناءً على حجم المشروع، يمكن تحديد أن تكون دقة تقسيم الأعمال النهائية لا تتجاوز 5 ساعات عمل، أو 10 ساعات عمل على الأكثر، مع ترتيب الأعمال المفصلة وفقًا لخطة التنفيذ. في عملية تقسيم حزم العمل، وكذلك في عملية تفصيل المهام، من الطبيعي أن توجد بعض الأمور غير المؤكدة. يجب تسجيل هذه الأمور في سجل مخاطر المشروع، كأهداف رئيسية يتم مراقبتها أثناء عملية وضع خطة المشروع وتنفيذها، وعند الضرورة، يجب وضع خطط بديلة. بعد إعداد خطة الساعات العمالية، يبدأ مهندسو التخطيط في أداء دورهم الفعلي، حيث يقومون بتحليل كل نوع من أنواع الأعمال، ورسم خرائط للاحتياجات البشرية، بالإضافة إلى مناقشة الخطط المختلفة من أجل تحسين توفير الموارد البشرية. يمكن الحصول على النسخة الأولى من خطة العمل من خلال تصنيف وتلخيص الخطط المقترحة. على هذا الأساس، يتم إجراء مناقشات وتحسينات بالمقارنة مع المراحل الرئيسية للمشروع، وعند الضرورة يتم تعديل مراحل المشروع نفسها. أخيرًا، ووفقًا للظروف الفعلية للمشروع، يتم تحسين خطة المشروع وتعديل جدول العمل للوصول إلى النسخة المحسّنة أو الخطة النهائية. نظرًا لأن ساعات العمل والمواد المطلوبة لكل خطة على حدة قد تم تحديدها بالفعل في حزمة العمل وقائمة المهام المفصلة المرتبطة بها، فإن الخطة نفسها تتضمن بالفعل آلية للتحكم في التكاليف. نظرًا لأن الخطة نفسها قد قامت بتفصيل إدارة المشروع كحزمة عمل، فقد تم أيضًا تضمين إدارة جودة المشروع ضمن خطة المشروع، مع تخصيص الموارد اللازمة لذلك. خلال مناقشة الموارد والتكاليف، تمت مناقشة الخطة بشكل أولي وتحديدها، كما تم تحديد المخاطر، وبالتالي فإن عملية إعداد هذه الخطة في حد ذاتها تُعد عملية للسيطرة على المخاطر. بدلاً من إجراء تحليل لمخاطر المشروع بطريقة جامدة. قائمة الافتراضات المستخدمة في عملية وضع الخطة، بالإضافة إلى منهجية وضع الخطة نفسها، تحدد إمكانية تنفيذ خطة المشروع. كخطة، بمجرد الموافقة عليها، يتحول تركيز مدير المشروع إلى السيطرة على المخاطر في كل نقطة من نقاط المشروع. في مرحلة تنفيذ المشروع، يجب التركيز من ناحية على الافتراضات المستخدمة في وضع خطة المشروع، أي المخاطر، ومن ناحية أخرى، يجب تحليل الخطوات التي لم يتم إنجازها، من أجل إجراء التعديلات اللازمة على الخطة المتبقية. نعم، يجب أن يكون التخطيط قابلاً للتعديل، بل إنه يجب ذلك. خطة لا يمكن تعديلها، لا يمكن وصفها إلا بالهراء والتظاهر. لأن الخطة هي دليل يساعد كل شخص على تنظيم عمله اليومي. لكن عندما يحدث انحراف كبير وطويل الأمد بين خطتك والواقع، كيف يمكن لها أن تستمر في توجيه تنفيذ المشروع؟ هذا أمر غير جاد على الإطلاق، في رأيي الشخصي. الخطة غير الجادة هي خطة بلا كرامة، والخطة بلا كرامة ستؤدي حتمًا إلى مشروع فاشل. في الخارج، هناك عملية تُسمى “الدروس المستفادة”， وهي في الواقع تطبيق لنظام التحكم في الجودة PDCA. هذا ينطبق أيضًا على إدارة التخطيط. من خلال تحليل حالات الانحراف، يمكن استخلاص العديد من الأمور التي يجب الانتباه إليها أثناء تنفيذ المشروع لاحقًا، وبالتالي تقليل مخاطر المشروع إلى أدنى حد. في نظر الأجنبي، وخاصة الأمريكيين، المشروع يعني وضع خطة، ثم تنفيذ تلك الخطة خطوة بخطوة. الأشخاص الذين يضعون الخطط هم كبار المسؤولين في المشروع، أما الأشخاص الذين ينفذون تلك الخطط، فيبدو أنه لا يحتاجون إلى ذكاء عالٍ للقيام بذلك. فجأة شعرت برغبة في كتابة شيء ما، فكتبت الكثير من الكلمات دون تفكير.