تحليل البيئة الداخلية والخارجية وتطبيق منهجية SWOT وفقًا لمعيار ISO 9001:2015 (الجزء الأول)

Thread Content

وفقًا لمتطلبات معيار ISO9001:2015، يجب على المؤسسة أن تقوم بتحليل وتقييم البيئة الداخلية والخارجية. يجب على المؤسسة أن تحدد بشكل كامل العوامل في البيئة الداخلية والخارجية، ثم تحللها لفهم تأثير هذه العوامل على أعمال المؤسسة. كما يجب استخدام طريقة تحليل SWOT لتحديد الفرص والتهديدات التي تواجه المؤسسة، ومن ثم وضع التدابير المناسبة. فيما يلي التفاصيل وطرق تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة: 1. تحليل البيئة الخارجية (أ)، تحليل البيئة الكلية للمنظمة: 1. البيئة السياسية والقانونية (1) محتوى التحليل: تؤثر العوامل السياسية على المنظمة بشكل مباشر، لكن عادةً ما يكون التأثير غير مباشر من خلال القوانين. يتم تحليل البيئة القانونية بشكل أساسي من خلال الجوانب الأربعة التالية: أ) القواعد القانونية المتعلقة بالمنظمة ； ب) **الهيئات القضائية وهيئات إنفاذ القانون: الإدارات المعنية بالتجارة والضرائب والرقابة التقنية وحماية البيئة والسلامة وغيرها.** ； ج) الوعي القانوني لدى المنظمة ； د) البيئة القانونية الدولية المنصوص عليها في القانون الدولي والبيئة القانونية في الدولة المستهدفة (2) خصائص البيئة السياسية والقانونية: أ) عدم القدرة على التنبؤ، فمن الصعب على المؤسسات التنبؤ بتغيرات البيئة السياسية ； ب) الطابع المباشر: يؤثر بشكل مباشر على أنشطة المنظمة وحالتها ； ج) غير قابل للعكس، فبمجرد أن يؤثر على الأنسجة، تحدث تغييرات سريعة وواضحة للغاية، ولا يمكن تجنب هذه التغييرات أو تفاديها. 2. تحليل البيئة الاقتصادية هو الأوضاع الاجتماعية و**السياسات الاقتصادية التي تشكل أساس بقاء المنظمة وتطورها. أ) الهيكل الاجتماعي والاقتصادي: يشمل خمسة جوانب، وهي: الهيكل الصناعي، وهيكل التوزيع، وهيكل التبادل، وهيكل الاستهلاك، والهيكل التقني. الأهم من ذلك هو الهيكل الصناعي ； ب) مستوى التنمية الاقتصادية: المؤشرات: الناتج المحلي الإجمالي، الناتج المحلي الإجمالي للفرد، معدل النمو الاقتصادي. ج) النظام الاقتصادي: **أشكال التنظيم الاقتصادي. د) السياسات الاقتصادية الكلية: **الاستراتيجيات والتكتيكات المتعلقة بأهداف التنمية الاقتصادية، وتشمل الاستراتيجيات الوطنية للتنمية والسياسات الصناعية، بالإضافة إلى سياسات توزيع الدخل القومي، وسياسات أسعار السلع، وسياسات تدفق السلع وغيرها. هـ) الوضع الاقتصادي الحالي: يعتمد معدل نمو الاقتصاد على التغيرات الكلية في الطلب على السلع والخدمات، ومن العوامل التي تؤثر عليه: مستوى الضرائب، معدل التضخم، الفائض التجاري وأسعار الصرف، معدل البطالة، أسعار الفائدة، سياسات الإقراض وغيرها. و) الظروف الاقتصادية العامة الأخرى: مثل مستويات الأجور، وتغير أسعار الموردين والمنافسين، إلخ. ٣. البيئة الاجتماعية والثقافية: تشكيل وتغير عوامل مثل الهيكل الاجتماعي الذي تعمل فيه المنظمة، والعادات والتقاليد الاجتماعية، والمعتقدات والقيم، ومعايير السلوك، وأسلوب الحياة، والتقاليد الثقافية، وحجم السكان وتوزيعهم الجغرافي. تشمل: Ø عوامل السكان Ø الحراك الاجتماعي Ø علم نفس الاستهلاك Ø التغيرات في أسلوب الحياة Ø التقاليد الثقافية Ø القيم. تؤثر هذه العوامل على استراتيجيات المؤسسات في مجالات التسويق والترويج وإدارة الأعمال وتنظيم الموارد الداخلية. ٤. البيئة التقنية تشمل **النظام التكنولوجي، والسياسات التكنولوجية، والمستوى التكنولوجي، واتجاهات التطور التكنولوجي. التأثير على الاستراتيجية: أ) يسمح التقدم التقني الأساسي للمؤسسات بتحليل السوق والعملاء بشكل أكثر فعالية. ب) أدى ظهور التقنيات الجديدة إلى زيادة الطلب من قبل المجتمع والصناعات الناشئة على المنتجات والخدمات، مما يدفع المؤسسات إلى توسيع نطاق أعمالها أو اكتشاف أسواق جديدة. ج) يمكن للتقدم التكنولوجي أن يخلق ميزة تنافسية. د) يمكن للتقدم التكنولوجي أن… ； مما يؤدي إلى إلغاء المنتجات الحالية، أو تقصير دورة حياتها. هـ) يمكن لتطور التقنيات الجديدة أن يجعل المؤسسات تولي اهتمامًا أكبر لحماية البيئة، والمسؤولية الاجتماعية، والنمو المستدام، وغير ذلك. (ثانياً) تحليل البيئة الصناعية 1. دورة حياة المنتج: مرحلة الإدخال: خصائص مثل قلة عدد المستخدمين، وقلة عدد المنافسين، وارتفاع هامش الربح، وصغر الحجم، وارتفاع مخاطر التشغيل. Ø مرحلة النمو: يتميز هذا المرحلة بزيادة مبيعات المنتج، وارتفاع هامش الربح لكل منتج على حدة. الاستراتيجية الرئيسية في هذه المرحلة هي التسويق، كما ينخفض مستوى المخاطر التجارية، لكنه يظل في مستوى مرتفع. Ø مرحلة النضج: التميز فيها يكمن في المنافسة على الأسعار بين المنافسين، مما يؤدي إلى انخفاض الهامش الربحي. انخفض المخاطر أكثر، لتصل إلى مستوى متوسط. الاستراتيجية هي تحسين الكفاءة وخفض التكاليف. Ø مرحلة التراجع: الاستراتيجية هي الدفاع من أجل الحصول على التدفقات النقدية الأخيرة، وخفض التكاليف؛ وإذا لم يكن هناك أي ميزة تنافسية من حيث التكلفة، فيجب التفكير في الانسحاب. 2. القدرة التنافسية للصناعة: يوجد في كل صناعة خمس قوى تنافسية أساسية: المتدخلون المحتملون، والبدائل، والمشترون، والموردون، بالإضافة إلى التنافس بين المنافسين الحاليين (بورتر، "استراتيجيات التنافس"). (1) تحليل القدرات التنافسية الخمس: Ø تحليل دخول المتنافسين المحتملين: يعتمد مستوى التهديد الناتج عن الدخول على العوائق التي تحول دون الدخول، بالإضافة إلى ردود الفعل المحتملة من الشركات القائمة تجاه أولئك الذين يرغبون في الدخول. يُطلق عليهما على التوالي “العوائق الهيكلية” و“العوائق السلوكية”. Ø تهديدات البدائل: تنقسم إلى بدائل مباشرة وبدائل غير مباشرة. يعتمد استبدال المنتجات القديمة بالجديدة بشكل أساسي على نسبة أداء المنتج إلى سعره، أي مفهوم “القيمة” في هندسة القيمة، حيث تُحسب القيمة = الوظيفة / التكلفة. Ø قدرة المورد والمشتري على التفاوض: تتمتع المنظمة بهوية مزدوجة؛ فهي مشترٍ للجهات العليا في السلسلة، ومورد للجهات السفلية، ويدور التفاوض بشكل أساسي حول جانبين هما القيمة والقيمة المضافة: الوظيفة والتكلفة. يعتمد مستوى قدرة المشترين والبائعين على التفاوض على: أ) مدى تركز المشترين وحجم أعمالهم ； ب) مستوى تميز المنتجات ومستوى خصوصية الأصول ； (مثل: المنتجات عالية الجودة المستوردة، الأجهزة المنزلية) ج) مستوى التكامل الرأسي ； د) مستوى إتقان المعلومات. Ø المنافسة بين المؤسسات القائمة في الصناعة: تتجلى عادةً من خلال المنافسة على الأسعار، وحروب الإعلانات، وإدخال منتجات جديدة، وتحسين خدمات المستهلكين. المنافسة داخل الصناعة هي محور التحليل. (2) استراتيجية المواجهة: Ø تحديد الموقع الخاص بالشركة، واستغلال المزايا التكلفية أو المزايا التنافسية للتميز عن المنافسين، وبالتالي التفوق عليهم. Ø تحديد الأسواق الفرعية واتباع استراتيجية مركزة. Ø تغيير خمسة عوامل تنافسية، وإقامة تحالفات مع الموردين والمشترين لتقليل المفاوضات، كما يمكن اللجوء إلى استراتيجيات لمنع التهديدات الناتجة عن دخول منافسين جدد. ٣. العوامل الرئيسية للنجاح هي المهارات والأصول الضرورية لتحقيق الأرباح في سوق معين. بعض العوامل الرئيسية للنجاح الشائعة: Ø العوامل المتعلقة بالتكنولوجيا (مهارات البحث العلمي، مهارات التحسين الإبداعي، القدرة على تطوير المنتجات، المهارات الخاصة، نشر المعلومات، استلام الطلبات، القدرة على التوصيل وتقديم الخدمات، إلخ) ； Ø العوامل المتعلقة بالتصنيع: (كفاءة الإنتاج منخفضة التكلفة، معدل استغلال الأصول الثابتة، القوى العاملة، تصميم المنتجات ذات التكلفة المنخفضة، وهندسة المنتجات، إلخ) ； Ø العوامل المتعلقة بالتوزيع (وجود موزعين قويين وشبكاتهم، الحصول على مساحة كافية على رفوف المتاجر، امتلاك قنوات وشبكات بيع خاصة، انخفاض تكاليف التوزيع، سرعة التوصيل، إلخ) ； Ø العوامل المتعلقة بالمهارات (أساليب مراقبة الجودة، القدرة على الاستجابة السريعة لتغيرات السوق، أنظمة المعلومات المتميزة، إلخ) ； Ø أخرى: الصورة الذهنية، السمعة، حماية براءات الاختراع، القدرة على الحصول على رأس مال مالي منخفض، إلخ. (ثالثاً) تحليل بيئة المنافسة
1. تحليل المنافسين: الأهداف المستقبلية، والافتراضات، والاستراتيجيات الحالية، والقدرات المحتملة.
Ø الأهداف المستقبلية للمنافسين: تساعد في التنبؤ بمدى رضا المنافسين عن موقعهم الحالي في السوق ووضعهم المالي، وبالتالي يمكن استنتاج احتمالية تغييرهم لاستراتيجياتهم الحالية ومدى حساسيتهم تجاه الإجراءات الاستراتيجية للمؤسسات الأخرى. Ø افتراضات المنافسين: تشمل تقييم المنافسين لأنفسهم وتقييمهم للصناعة التي يعملون فيها وللمؤسسات الأخرى. أ) الدور في وضع الاستراتيجيات للشركة ； ب) تحليل العوامل الرئيسية للمنافسين (التصريحات العلنية، المنتجات المحددة، مستوى الوعي والاهتمام بالأمور، القيم والمبادئ، وجهات النظر حول الطلب المستقبلي على المنتجات وأهمية الاتجاهات الصناعية، تأثير الاستراتيجيات الحالية، إلخ) ； Ø الاستراتيجية الحالية للمنافسين: اعتبار استراتيجيات المنافسين كمبادئ تشغيلية أساسية في مختلف مجالات الأعمال، وفهم كيف يسعون إلى تحقيق التوازن بين هذه المجالات. Ø قدرات المنافسين: يُعد التقييم الواقعي للمنافسين الخطوة الأخيرة في تحليلهم. أما إطار تحليل نقاط القوة والضعف لدى المنافسين، فهو كالتالي: ① المنتجات، ② الوكلاء/قنوات التوزيع، ③ التسويق والمبيعات، ④ العمليات، ⑤ القدرات البحثية والهندسية، ⑥ التكلفة الإجمالية، ⑦ القوة المالية، ⑧ القدرات الإدارية الشاملة، ⑨ مجموعة المنتجات التي تقدمها الشركة، ⑩ الهيكل التنظيمي، ⑪ أمور أخرى. 2. المجموعات الاستراتيجية داخل الصناعة: من الجوانب المهمة في تحليل البيئة التنافسية تحديد خصائص الجوانب الاستراتيجية لجميع المنافسين المهمين داخل الصناعة. تحليل المجموعات الاستراتيجية: Ø فهم حالة المنافسة بين المجموعات الاستراتيجية ； Ø عوائق الانتقال بين المجموعات الاستراتيجية ； Ø حالة المنافسة داخل المجموعة ； Ø التنبؤ بتغيرات السوق واكتشاف الفرص الاستراتيجية. (٤) تحليل الطلب في السوق
١. عوامل تحديد الطلب في السوق
Ø العوامل الرئيسية هي: سعر المنتج، مستوى دخل المستهلكين، أسعار المنتجات المماثلة، تفضيلات المستهلكين، وتوقعات المستهلكين بشأن سعر المنتج، إلخ. Ø الطلب في السوق = عدد السكان × القوة الشرائية × رغبة الشراء
Ø عدد السكان: عدد المستهلكين.
Ø القوة الشرائية: مستوى دخل المستهلكين.
Ø رغبة الشراء: سعر المنتج، تفضيلات المستهلكين، أسعار المنتجات المماثلة، توقعات المستهلكين بشأن سعر المنتج.
Ø رغبة الشراء هي العامل الأساسي الذي يجب أخذه في الاعتبار، وهي نقطة التركيز في استراتيجيات التسويق. Ø يؤثر سعر المنتج ومستوى التميز فيه وأساليب الترويج على رغبة الشراء. 2. تحليل المستهلكين هو محور الاهتمام الرئيسي، ويشمل ثلاثة جوانب: تقسيم المستهلكين إلى فئات، ودوافع الاستهلاك، والاحتياجات غير الملباة لدى المستهلكين. Ø تقسيم الاستهلاك: تقسيم السوق، تقسيم الصناعة ； Ø دوافع الاستهلاك: اختيارات المستهلكين والعلامات التجارية التي يفضلونها، والمنتجات والخدمات التي يعطونها أهمية، بالإضافة إلى أهداف المستهلكين ودوافعهم. Ø الاحتياجات التي يسعى المستهلكون لتلبيتها: تشير الاحتياجات غير الملباة إلى وجود فرصة أمام المؤسسة لدخول السوق أو زيادة حصتها في السوق، كما تشير أيضًا إلى وجود تهديدات بالنسبة للمؤسسة، لأن المنافسين لديهم أيضًا فرصة لدخول السوق. يجب تعديل المنتجات أو تطوير منتجات جديدة.