Designbüros wandeln sich in Ingenieurbüros – 4 Probleme müssen dringend gelöst werden

Alte Vorstellungen aktualisieren, das Verständnis für die Entwicklung vereinheitlichen. Der Wandel ist eine Veränderung – zunächst muss das Problem der Einstellungen gelöst werden. Das heißt, sowohl in der Führungsebene als auch im gesamten Unternehmen muss man sich klar darüber im Klaren sein, warum und mit welchen Schwierigkeiten verbunden der Übergang von einem Designbüro zu einem Ingenieurbüro ist, und diese Probleme aktiv sowie einheitlich angehen. In der Anfangsphase der Umstrukturierung eines Designbüros ist es aufgrund mangelnder Erfahrung unvermeidlich, dass es zu Unstimmigkeiten zwischen Design, Beschaffung und Bau kommt. Doch im Kern liegt das Problem oft darin, dass es innerhalb des Unternehmens noch unterschiedliche Auffassungen unter den Mitarbeitern gibt. Sogar in der Führungsebene herrscht Unklarheit darüber, ob die Generalunternehmertätigkeit die zukünftige Entwicklungsrichtung des Unternehmens ist. Unter solchen Umständen entsteht sowohl bei der Gestaltung der internen Organisationsstruktur als auch bei der Infrastruktur für die Verwaltung von Generalunternehmeraufträgen sowie bei der personellen und technischen Unterstützung für diese Projekte eine Unklarheit und relative Unordnung. Um die Probleme im Denken zu lösen, muss man sich auf die Veränderung des Designbewusstseins konzentrieren. Als Entwurfsbüro, das aus dem System der traditionellen öffentlichen Einrichtungen hervorgegangen ist, weist es in seiner Denkweise mehr oder weniger konservative Elemente auf. Im Entwurfsprozess zeigen sich dies typischerweise in folgenden Aspekten: Es wird großer Wert auf die Verantwortung gelegt; dabei wird der Sicherheitsfaktor im Entwurf übermäßig betont, während die Kosten eher vernachlässigt werden ； Das Bewusstsein des Designinstituts für seine eigene technische Kompetenz ist zu stark ausgeprägt, weshalb es Vorschläge zur Designoptimierung seitens des Auftraggebers oder der Bauausführenden ignoriert. Als Ingenieurbüro ist eine der wichtigen Gewinnquellen im Generalunternehmergeschäft die Kostenreduzierung durch Optimierung der Planung; dabei muss die Wirtschaftlichkeit des Entwurfs gebührend berücksichtigt werden. Selbst im Wettbewerb um Designaufträge werden zukünftige Auftraggeber eher von der Investitionsrentabilität ausgehen und den Kosten mehr Aufmerksamkeit schenken. All dies stellt dringende Anforderungen an eine Veränderung des Designbewusstseins.

Optimierung des traditionellen Entwurfs zur Steigerung der Betriebsfähigkeit. Der Vorteil der Durchführung von Generalunternehmerleistungen unter Einbeziehung des Entwurfs besteht darin, dass durch eine Optimierung des Entwurfs Investitionen maximiert eingespart und die Baukosten minimiert werden können； Durch eine sachgemäße Planung des Entwurfs und die Ausführung einer baurelevanten Konstruktion werden Beschaffung und Bauablauf effektiv koordiniert. Dadurch entsteht eine enge Verzahnung von Entwurf, Beschaffung und Bau, was die Bauzeit verkürzt ； Das Designinstitut beherrscht vollständig die technischen Eigenschaften des Projekts und verfügt über ein ganzheitliches, systematisches Verständnis davon. Dies ist vorteilhaft für die Leitung der Bau- und Inbetriebnahmarbeiten sowie zur Gewährleistung der optimalen Gesamtleistung des Projekts hinsichtlich seiner technischen Eigenschaften. Um sich jedoch in ein Ingenieurbüro zu verwandeln, verfügt das Designinstitut über folgende Designkompetenzen: Fähigkeit zur Gesamtplanung, Kostenkontrolle, Beschaffungskontrolle sowie Kommunikations- und Koordinationsfähigkeit im Bauorganisationsprozess.

Man sollte an der Personalstrategie festhalten und die traditionellen Designbüros neu und rational planen. Mehr als 80 Prozent der Mitarbeiter in diesen Büros sind Fachkräfte – die Struktur des Personals ist somit relativ einseitig. Aber internationale Ingenieurbüros benötigen mehr vielseitig qualifizierte Fachkräfte. Anhand reifer und erfolgreicher in- und ausländischer Ingenieurbüros lässt sich zeigen, dass bei ingenieurtechnischen Unternehmen, deren Schwerpunkt auf dem Entwurf liegt, der Anteil der Entwickler in der Regel bei etwa 60 Prozent liegt. Es müssen jedoch zahlreiche Mitarbeiter in den Bereichen Vertrieb, Einkauf, Bauausführung und Projektmanagement eingestellt werden. Wie man die Lücke in der Personalstruktur schließt, ist ein großes Problem, vor dem die derzeit im Wandel begriffenen Designinstitute stehen. Es ist im Hinblick auf Kosten und Personalmanagement unrealistisch, alles aus dem Ausland zu beziehen. Außerdem müssen einige Fachkräfte in Führungspositionen (z. B. im Einkauf) über umfangrende Fachkenntnisse verfügen, um ihre Aufgaben ordnungsgemäß zu erledigen. Allein durch Neueinstellungen ist es schwierig, sofort geeignete Kandidaten zu finden. Daher müssen große Architekturbüros darüber nachdenken, neben den traditionellen Fach- und Verwaltungskarrieren auch Karrierewege im Projektmanagement zu schaffen, angemessene und motivierende Personalpolitiken zu entwickeln, um bestimmte Mitarbeiter dazu zu bewegen, freiwillig ihre berufliche Ausrichtung zu ändern. Ergänzt durch externe Neueinstellungen kann so eine Umstrukturierung der Belegschaft relativ sicher erreicht werden.

Normierung der Grundlagenverwaltung und präzise Projektsteuerung: Für Planungsbüros bedeutet die Umwandlung in Bauunternehmen eine Steigerung mehrerer Managementfähigkeiten – wie Projektmanagementfähigkeiten, kaufmännische und rechtliche Kompetenzen, Fähigkeiten im professionellen Einkauf und bei der Vergabe von Aufträgen an Dritte sowie Fähigkeiten im Aufbau und Einsatz von Informationssystemen. Das sind alle neue Herausforderungen für traditionelle Planungsbüros. Die Unternehmen müssen diese Probleme genauso ernst nehmen wie die Entwicklung ihrer Fachkompetenzen und entsprechende Pläne schmieden sowie Ressourcen einsetzen, um sie zu lösen. Dabei ist die Projektmanagement-Kompetenz das dringendste Element.

Der Autor scheint die Hauptfigur des Bauunternehmens zu sein; er erklärt die Probleme auf einfache Weise: victory:

Es scheint, dass Professor He uns einen ähnlichen Vortrag gehalten hat

Anscheinend ist der Threadersteller eine Führungspersönlichkeit! Betrachte die Probleme mit Weitblick! :Sieg:

Schauen Sie jedes Mal nur ein wenig – Hauptsache, es berührt Sie und bringt Ihnen etwas.

2.jpg Das Designinstitut wandelt sich in ein Ingenieurbüro – vier Probleme müssen dringend gelöst werden – Weise erkennen: In der zunehmend wettbewerbsintensiven Branche der Planung und Konstruktion ist es eine unbestreitbare Tatsache, dass international tätige Ingenieurbüros die zukünftige Entwicklungsrichtung für große Designinstitute darstellen. In den letzten Jahren ist der Anteil der Einnahmen aus Generalunternehmerleistungen an dem Gesamtumsatz großer inländischer Ingenieurbüros stetig gestiegen. Bei Unternehmen in Branchen wie Energie, Metallverarbeitung, Pharmazie und Chemie, die frühzeitig eine Transformation vollzogen haben, ist die Generalunternehmerleistung mittlerweile zur vorherrschenden Bauausführungsform geworden. Für viele kleine und mittlere Designbüros ist der Übergang zu Ingenieurbüros jedoch äußerst schwierig. Selbst nach dem Übergang gibt es zahlreiche betriebliche und managementbezogene Hindernisse, die kurzfristig nicht überwunden werden können. Um den reibungslosen Übergang des Designbüros zu einem Ingenieurbüro zu vollziehen, müssen die Manager folgende vier Problembereiche besonders beachten und lösen. 1. Standardisierung der Grundlagenverwaltung und präzise Projektsteuerung: Für Planungsbüros bedeutet die Umwandlung in Bauunternehmen eine Steigerung mehrerer Managementfähigkeiten – wie Projektmanagement, geschäftliche und rechtliche Kompetenzen, Fähigkeiten im professionellen Einkauf und bei der Vergabe von Aufträgen sowie Fähigkeiten im Aufbau und Einsatz von Informationssystemen. Das sind alle neue Herausforderungen für traditionelle Planungsbüros. Die Unternehmen müssen diese Probleme genauso ernst nehmen wie die Entwicklung ihrer Fachkompetenzen und entsprechende Pläne schmieden sowie Ressourcen einsetzen, um sie zu lösen. Dabei ist die Projektmanagement-Kompetenz das dringendste Element. 2. Man sollte an der Personalstrategie festhalten und die traditionellen Entwurfsbüros neu und rational planen. Mehr als 80 Prozent der Mitarbeiter in diesen Büros sind Fachkräfte – die Struktur des Personals ist somit relativ einseitig. Aber internationale Ingenieurbüros benötigen mehr vielseitig qualifizierte Fachkräfte. Anhand reifer und erfolgreicher in- und ausländischer Ingenieurbüros lässt sich zeigen, dass bei ingenieurtechnischen Unternehmen, deren Schwerpunkt auf dem Entwurf liegt, der Anteil der Entwickler in der Regel bei etwa 60 Prozent liegt. Es müssen jedoch zahlreiche Mitarbeiter in den Bereichen Vertrieb, Einkauf, Bauausführung und Projektmanagement eingestellt werden. Wie man die Lücke in der Personalstruktur schließt, ist ein großes Problem, vor dem die derzeit im Wandel begriffenen Designinstitute stehen. Es ist im Hinblick auf Kosten und Personalmanagement unrealistisch, alles aus dem Ausland zu beziehen. Außerdem müssen einige Fachkräfte in Führungspositionen (z. B. im Einkauf) über umfangrende Fachkenntnisse verfügen, um ihre Aufgaben ordnungsgemäß zu erledigen. Allein durch Neueinstellungen ist es schwierig, sofort geeignete Kandidaten zu finden. Daher müssen große Architekturbüros darüber nachdenken, neben den traditionellen Fach- und Verwaltungskarrieren auch Karrierewege im Projektmanagement zu schaffen, angemessene und motivierende Personalpolitiken zu entwickeln, um bestimmte Mitarbeiter dazu zu bewegen, freiwillig ihre berufliche Ausrichtung zu ändern. Ergänzt durch externe Neueinstellungen kann so eine Umstrukturierung der Belegschaft relativ sicher erreicht werden. 3. Alte Vorstellungen aktualisieren und das Verständnis für die Entwicklung vereinheitlichen: Die Transformation ist eine Art Wandel. Zunächst müssen die damit verbundenen Vorstellungsprobleme gelöst werden. Das bedeutet, dass sowohl die Führungsebene als auch die Mitarbeiter der Unternehmen sich der Notwendigkeit sowie der Schwierigkeiten einer Umwandlung von Designbüros in Ingenieurbüros bewusst sein müssen und aktiv gemeinsam daran arbeiten müssen, diese Probleme zu lösen. In der Anfangsphase der Umstrukturierung eines Designbüros ist es aufgrund mangelnder Erfahrung unvermeidlich, dass es zu Unstimmigkeiten zwischen Design, Beschaffung und Bau kommt. Doch im Kern liegt das Problem oft darin, dass es innerhalb des Unternehmens noch unterschiedliche Auffassungen unter den Mitarbeitern gibt. Sogar in der Führungsebene herrscht Unklarheit darüber, ob die Generalunternehmertätigkeit die zukünftige Entwicklungsrichtung des Unternehmens ist. In einer solchen Situation entstehen sowohl bei der Gestaltung der internen Organisationsstruktur als auch bei der Infrastruktur zur Verwaltung von Generalunternehmeraufträgen sowie bei der personellen und technischen Unterstützung für diese Projekte Unklarheiten und relative Unordnung. Um die Probleme im Denken zu lösen, muss man sich auf die Veränderung des Designbewusstseins konzentrieren. Als Entwurfsbüro, das aus dem System der traditionellen öffentlichen Einrichtungen hervorgegangen ist, weist es in seiner Denkweise mehr oder weniger konservative Elemente auf. Im Entwurfsprozess zeigen sich dies typischerweise in folgenden Aspekten: Es wird großer Wert auf die Verantwortung gelegt; dabei wird der Sicherheitsfaktor im Entwurf übermäßig betont, während die Kosten eher vernachlässigt werden ； Das Bewusstsein des Designinstituts für seine eigene technische Kompetenz ist zu stark ausgeprägt, weshalb es Vorschläge zur Designoptimierung seitens des Auftraggebers oder der Bauausführenden ignoriert. Als Ingenieurbüro ist eine der wichtigen Gewinnquellen im Generalunternehmergeschäft die Kostenreduzierung durch Optimierung der Planung; dabei muss die Wirtschaftlichkeit des Entwurfs gebührend berücksichtigt werden. Selbst im Wettbewerb um Designaufträge werden zukünftige Auftraggeber eher von der Investitionsrentabilität ausgehen und den Kosten mehr Aufmerksamkeit schenken. All dies stellt dringende Anforderungen an eine Veränderung des Designbewusstseins. 4. Optimierung des traditionellen Designs zur Steigerung der Betriebsfähigkeit. Der Vorteil dabei ist, dass durch die Optimierung des Designs Investitionen maximiert eingespart und die Kosten für die Umsetzung des Projekts reduziert werden können ； Durch eine sachgemäße Planung des Entwurfs und die Ausführung einer baurelevanten Konstruktion werden Beschaffung und Bauablauf effektiv koordiniert. Dadurch entsteht eine enge Verzahnung von Entwurf, Beschaffung und Bau, was die Bauzeit verkürzt ； Das Designinstitut beherrscht vollständig die technischen Eigenschaften des Projekts und verfügt über ein ganzheitliches, systematisches Verständnis davon. Dies ist vorteilhaft für die Leitung der Bau- und Inbetriebnahmarbeiten sowie zur Gewährleistung der optimalen Gesamtleistung des Projekts hinsichtlich seiner technischen Eigenschaften. Um sich jedoch in ein Ingenieurbüro zu verwandeln, verfügt das Designinstitut über folgende Designkompetenzen: Fähigkeit zur Gesamtplanung, Kostenkontrolle, Beschaffungskontrolle sowie Kommunikations- und Koordinationsfähigkeit im Bauorganisationsprozess.

Meiner Ansicht nach konzentriert sich das Designbüro auf das Design selbst, während die Führungsebene mehr Wert auf die Verwaltung des Designs legt. Bei Ingenieurbüros hingegen liegt der Schwerpunkt auf der Projektverwaltung. Es handelt sich dabei um zwei unterschiedliche Bereiche – auch was die Verwaltung angeht. Ein Projekt ist eine vielschichtige Aufgabe; neben den fachlichen Aspekten legt die Projektverwaltung größeren Wert auf organisatorische Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten und Koordinationsfähigkeiten. Was die Zielgruppe betrifft, so liefern Designbüros in erster Linie Entwürfe und Pläne, indem sie die Anforderungen des Kunden in detailliertere, professionellere Dokumente umwandeln. Ingenieurbüros hingegen verwandeln die Entwürfe in greifbare Realitäten, indem sie finanzielle Mittel einsetzen. Natürlich spielen auch Marktanalysen und Prognosen eine Rolle. Kurz gesagt: Ingenieurbüros müssen dem Kunden mit ganzem Herzen dienen. Aus konzeptioneller Sicht benötigt ein Projekt eine systematische, ganzheitliche Herangehensweise, während das Design eher unabhängig und spezialisiert ist.