El 60% de los empleados realizan un trabajo ineficaz. ¿Cuál es el problema?

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Se han probado muchos sistemas de gestión, pero nunca se obtienen los resultados deseados. Por favor, piénselo bien: ¿existe en su empresa ese fenómeno tan común de que entre el 5% y el 10% de los empleados, desde el primer día de trabajo, se dediquen a encontrar defectos y a oponerse a usted? A ellos no les gusta ningún sistema, tienen opiniones diferentes sobre todas las decisiones, y no se preocupan por saber cómo están haciendo su propio trabajo ； Entre el 15% y el 20% de los empleados, lo que producen es de mala calidad ； El 20% de los empleados trabaja a ciegas; no sabe si lo que hace está bien o mal, ni por qué ； Solo el 20% del trabajo de los empleados se realiza con un alto nivel de rendimiento. Es decir, el 60% de los empleados de la empresa no están generando resultados laborales adecuados. ¿Qué tanto desperdicio es eso? A pesar de los muchos esfuerzos que han hecho los directivos, y aunque también hemos aprendido bastante sobre gestión y hemos probado numerosos sistemas de gestión, nunca se logran los resultados deseados. ¿Cuál es exactamente el problema? Estos son los hallazgos de mi estudio de seguimiento de 200 empresas a lo largo de 10 años. Durante más de una década, han sido precisamente estos problemas los que me han mantenido fascinado y interesado por la gestión: ¿por qué, con los mismos recursos y personas, los resultados son tan diferentes cuando son gestionados por diferentes directivos? ¿Por qué tantas personas se encuentran inmersas en trabajos inútiles, o incluso sin sentido alguno? ¿Cuáles son los elementos clave que influyen en el trabajo de las personas? ¿Por qué hay movilidad de personas? ¿Por qué muchas personas sienten que la organización no les permite desempeñar su papel? La aparición de estos problemas se debe, en realidad, a la forma de pensar sobre la gestión. Hablar con base en el desempeño: la gestión solo es responsable del desempeño. Fenómeno 1: méritos y esfuerzos. Actualmente, todo el mundo sabe que los “esfuerzos” no contribuyen al desempeño. Pero en la realidad, muchas personas, después de haber hecho “esfuerzos”, sienten que ya han hecho suficiente por la empresa. En realidad, también aceptamos estas opiniones; muchas empresas todavía toman el esfuerzo y el trabajo duro como criterio de evaluación. Esto demuestra que aún no se comprende bien el concepto de gestión. Hablar de los esfuerzos realizados es el primer desperdicio en la gestión. 2. Fenómeno dos: Capacidad y actitud. La gestión solo es responsable del rendimiento; lo que realmente determina el rendimiento es la capacidad, y no la actitud. Quien genera resultados, ese es el más importante. Cuando la actitud se convierte en capacidad, entonces es útil. Podrías reflexionar sobre tu propia empresa: ¿quiénes son los empleados que contribuyen al éxito de tu compañía? ¿Es que las personas trabajadoras se matan de cansancio, mientras que las que no trabajan viven muy bien? Y por lo general, las personas capaces suelen tener una actitud no muy buena, mientras que las personas incompetentes siempre intentan ser amables. Entonces, seguramente hay algún problema en tu gestión. ¿Evalúas más la actitud o la capacidad? Si el 50% de las evaluaciones se basa en la actitud de las personas, entonces aquellos que son realmente competentes en tu empresa terminarán agotados. Y eso significa que, si tienen la oportunidad, se irán. Este es el segundo mayor desperdicio en la gestión. Tercer fenómeno: talento y moralidad. La moralidad solo puede ser evaluada cuando se enfrentan desafíos importantes. En la mayoría de los casos, es difícil determinar si la moralidad de una persona es buena o mala. La gestión no debe arriesgarse en esto, sino que debe buscar formas de resolverlo. La responsabilidad de la gestión es evitar que las personas cometan errores, transformando así la moralidad en talento y generando así resultados positivos. Por lo tanto, para estudiar la gestión, es necesario conocer la economía y la conducta organizacional. ¿Cuándo es más importante la “virtud” que el “talento”? Cabe señalar que el Derby solo es importante en dos momentos. Primero, en el proceso de contratación ； Uno es en el momento del ascenso. Principio de distribución equilátera: La gestión es una forma de distribución. Los gerentes deben saber dividir tres elementos en un triángulo equilátero: es decir, el poder, la responsabilidad y los beneficios deben ser equivalentes entre sí. Casi todos los problemas de gestión se deben a la desigualdad entre estas tres partes. La gestión es, en realidad, una forma de asignación. Cabe señalar especialmente que lo que se asigna aquí es una responsabilidad, y no un poder. El mayor error que cometemos en la gestión es la asignación de poderes. Debe quedar claro que la base para la distribución del poder no es el cargo, sino las responsabilidades. Por ejemplo: si la responsabilidad de lograr los objetivos de rendimiento recae principalmente en la filial, entonces quien debe tener más poder debería ser el gerente de esa filial. Pero en la realidad, a menudo no es así. Propongo que hagamos dos observaciones importantes: 1. ¿Con quién se reúne con frecuencia el director general de la empresa? La persona que asiste a las reuniones es quien tiene más poder. ¿Es él quien suele convocar reuniones con los responsables de las áreas clave de la sede, como el gerente de recursos humanos o el gerente financiero? ¿Sigues reuniéndote con frecuencia con el gerente de la filial y los gerentes de primera línea? Quienes se reúnen con frecuencia con el gerente general son los que tienen más poder para tomar decisiones, aunque dichas decisiones se implementan a través del gerente general. En el diseño de los títulos de la empresa, ¿deben ser más altos los títulos del personal de primera línea o los de los departamentos funcionales de la empresa? Los títulos tienen un significado simbólico; con frecuencia, el poder ya se distribuye a través de los títulos de los cargos. Descubrirá que en la sala de reuniones del gerente general suelen estar presentes personas de los departamentos funcionales, mientras que los titulos de los jefes de esos departamentos son más altos que los de los empleados de las sucursales o de los puestos de primera línea. ¿Y cómo se puede hacer que un director de recursos humanos trabaje al servicio de un simple gerente de nivel operativo? Al saludarse, la actitud de cada uno cambia de inmediato. Una distribución de este tipo no se basa en las responsabilidades, por lo que la eficacia de la gestión disminuye considerablemente. 3. La gestión siempre debe servir a las operaciones empresariales. Esa es la opinión que he sostenido siempre, y también es el tema del que más se habla. Esto implica dos conceptos importantes: primero, lo que debe hacerse en términos de gestión debe ser decidido por la dirección ； En segundo lugar, el nivel de gestión no puede superar al nivel operativo. Conocimiento 1: ¿Por qué es el management quien debe decidir qué se hace? En una empresa, “gestionar” significa elegir hacer lo correcto ； Gestionar significa hacer las cosas correctamente. La relación lógica es muy evidente. Por ejemplo, en la mayoría de los casos, se aplica una estrategia de venta en grandes cantidades a precios bajos, lo que implica una gestión a gran escala y eficiente de los costos ； Calidad acorde al precio: gestión basada en la calidad y la marca ； Gestión basada en servicios y gestión de procesos correspondientes ； La gestión personalizada corresponde a una gestión flexible, entre otros. Conocimiento 2: ¿Por qué la gestión no puede ser más importante que la operación? Porque si la capacidad de gestión de una empresa es mayor que su capacidad operativa, eso suele significar pérdidas. Por eso es que hay empresas con sistemas organizativos muy sólidos, una cultura avanzada y personal altamente calificado, pero que, aun así, no prosperan en sus operaciones. Aunque sabes mucho sobre gestión, tu visión de la misma tiene problemas. Quizás debería ver si las personas más destacadas de su empresa se dedican a la gestión empresarial o a la administración ¿Tienes más reuniones internas o más reuniones externas? Si tu equipo directivo se reúne constantemente en reuniones internas y solo ve a sus subordinados a diario, entonces tu gestión supera con creces la verdadera administración del negocio. Por eso Jack Welch decía que los malos gerentes pasan el tiempo más importante de la mañana en reuniones internas, y en la tarde, en momentos menos importantes, se reúnen con clientes ； Un buen gerente dedica la mayor parte de la mañana a reunirse con clientes ； Por la tarde, se deben celebrar reuniones internas durante el menor tiempo posible. Por la distribución del tiempo se puede saber si te dedicas a dirigir a gran escala o a gestionar a gran escala. Fuente: Internet