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Kleine Unternehmen benötigen eine organisierte, systematische Führung sogar noch mehr als große Unternehmen. Es ist tatsächlich nicht notwendig, über ein umfangreiches zentrales Stabswesen zu verfügen, und in vielen Bereichen sind auch keine komplexen Verfahren oder Technologien erforderlich. Tatsächlich können kleine Unternehmen sich weder umfangreiche Beratungsabteilungen noch komplexe Verfahren leisten, benötigen aber dennoch eine effektive Führung. 1. Auch kleine Unternehmen brauchen eine Strategie. Kleine Unternehmen können es nicht ertragen, an der Peripherie zu stehen und sind langfristig diesem Risiko ausgesetzt. Daher muss es sorgfältig eine Strategie entwickeln, die es von anderen unterscheiden kann. Mit biologischen Begriffen ausgedrückt, muss es eine spezielle ökologische Nische finden, in der es Vorteile hat und der Konkurrenz standhalten kann. Diese besondere Position kann darin bestehen, eine Führungsrolle auf einem bestimmten Markt einzunehmen – sei es aus geografischer Sicht, hinsichtlich der Bedürfnisse der Verbraucher oder bezüglich der Werte der Verbraucher. Sie kann sich auch darin zeigen, dass ein Unternehmen in einem bestimmten Bereich besonders hervorragt – beispielsweise durch die Fähigkeit, bestimmte Dienstleistungen anzubieten – oder über besondere Technologien verfügt. Selbst die kleinsten Unternehmen benötigen und können eine Strategie entwickeln. Zum Beispiel gibt es in den Vororten um die großen Städte in den USA in der Regel zu viele Immobilienmakler, von denen die überwiegende Mehrheit nur mit Mühe über die Runden kommt. Ein Immobilienmakler in einer bestimmten Gegend entwickelte durch sorgfältige Überlegung einer Strategie zur Erreichung einer Führungsposition ein zwar kleines, aber äußerst profitables Geschäft. Als er um das Jahr 1950 mit dieser Tätigkeit begann, untersuchte er sorgfältig die Region, in der er sich befand, und stellte fest, dass die wichtigste „Branche“ in dieser Gegend die Hochschulbildung war. Obwohl viele Einheimische früh aufstehen und spät zurückkehren, um in den nahegelegenen Großstädten zu arbeiten, gibt es auch eine beträchtliche Anzahl von Menschen, die bei den wohlhabenderen Lehrern vor Ort wohnen. Diese Lehrer unterrichten an mehr als zwanzig Hochschulen und Fachhochschulen. Die meisten dieser Hochschulen sind klein, aber es gibt auch einige, die ziemlich groß sind. Von allen Berufen in den USA ist die Fluktuationsrate bei jungen Universitätsdozenten vermutlich am höchsten. Diese jungen Lehrer unterrichten in der Regel einige Jahre an einem Ort, bevor sie zu Schulen an anderen Orten wechseln. Mehr als zwanzig Hochschulen in dieser Region müssen jedes Jahr mehr als 500 neue Lehrkräfte einstellen, und die Zahl derjenigen, die den Job verlassen, ist ähnlich hoch. Dieser junge Immobilienmakler beschloss, seine Kräfte auf diesen Markt zu konzentrieren und ihm die benötigten Dienstleistungen anzubieten. Er stellte außerdem fest, dass er zu den niedrigsten Kosten direkt mit diesem Markt in Kontakt treten konnte. Denn die Liste der neuen Lehrer, die die verschiedenen Hochschulen einstellen möchten, sowie die Liste der Lehrer, die am Ende des Schuljahres gehen werden, sind bereits Monate im Voraus bekannt. Und natürlich sind alle Hochschulen froh, jemanden Verlässlichen zu haben, der sich dieser schwierigen und zeitaufwändigen Aufgabe annimmt, Wohnraum für die neuen Lehrkräfte zu finden. Infolgedessen war das Geschäft, das dieser Immobilienmakler betrieb, dreimal so groß wie das der Firmen gleicher Größe – und die damit verbundenen Kosten waren dabei am geringsten. Seine Jahresumsätze liegen bei etwa 500 bis 1.000 Immobilien – das ist zwar nicht viel, doch der Gewinn, den er erzielt, beträgt fast das Vierfache dessen, was gewöhnliche Immobilienmakler in den Vororten verdienen. Diese Beispiele sind offensichtlich außergewöhnlich. Denn kleine Unternehmen im Allgemeinen haben keine Strategie. Kleine Unternehmen sind im Allgemeinen nicht „chancenorientiert“, sondern „problembestimmt“ – sobald ein Problem gelöst ist, taucht ein anderes auf, weshalb kleine Unternehmen in der Regel keine erfolgreichen Unternehmen sind. Daher ist die erste Voraussetzung für das Management eines kleinen Unternehmens, sich diese Frage zu stellen und zu beantworten: „Was ist unser Unternehmen – und was sollte es sein?“ http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/8tMEojO3qchovXrREAowY1qhMvG5PyXW7swEPJewJ1XlYAWgufGo0WLcHK5q9RTNvV2abXUCibH3N3UTGzicic4MA/640? Peter Drucker 2. Auch kleine Unternehmen benötigen ein Führungsteam. Ein kleines Unternehmen ist ein Unternehmen, das höchstens von einer Person verlangt, dass sie sich vollzeitig mit der Leitung des Unternehmens beschäftigt und keine anderen Aufgaben übernimmt. Tatsächlich übernehmen die Leiter der überwiegenden Mehrheit kleiner Unternehmen oft auch bestimmte funktionale Aufgaben – und das ist in der Regel angebracht. Doch das macht es für kleine Unternehmen umso notwendiger, die entscheidenden Aktivitäten zu identifizieren, die zur Erreichung ihrer Ziele erforderlich sind, und sicherzustellen, dass diese Aktivitäten den richtigen Personen zur Ausführung zugewiesen werden. Andernfalls können diese wichtigen Aufgaben überhaupt nicht erledigt werden. Die überwiegende Mehrheit der kleinen Unternehmen ist der Ansicht, zu wissen, was die Schlüsselaktivitäten sind, und glaubt, diese bereits erkannt zu haben. Doch schon eine einfache Analyse zeigt, dass sie sich selbst betrügen. Vielleicht spricht jeder über die Schlüsselaktivitäten, aber niemand schenkt ihnen wirklich Aufmerksamkeit. Die Menschen übersehen diese wichtigen Aktivitäten – mit der Folge, dass sie oft ignoriert werden. Was in solchen Fällen normalerweise benötigt wird, ist nicht mehr Personal, sondern mehr Nachdenken sowie mehr organisatorische Arbeit. Es braucht ein einfaches System zur Berichterstattung und Kontrolle – vielleicht nur eine Checkliste –, um sicherzustellen, dass tatsächlich jemand diese wichtigen Aufgaben erledigt. Das bedeutet tatsächlich auch, dass selbst kleine Unternehmen ein Führungsteam auf höherer Ebene benötigen. Die überwiegende Mehrheit der Mitglieder dieses Teams ist nur teilzeitlich in der Führungstätigkeit tätig; ihre Hauptaufgabe besteht vermutlich in der Ausführung von Fachaufgaben. Doch kleine Unternehmen haben genauso wie alle anderen Unternehmen die Notwendigkeit – und vielleicht sogar noch mehr als die überwiegende Mehrheit der Unternehmen – sicherzustellen, dass das gesamte Managementteam weiß, welche Schlüsselaktivitäten es gibt, was das Ziel jeder dieser Aktivitäten ist und wer für die Durchführung jeder Aktivität verantwortlich ist. Die Ressourcen kleiner Unternehmen, insbesondere qualifizierte Fachkräfte, sind begrenzt. Daher ist es von großer Bedeutung, seine Ressourcen gezielt einzusetzen. Wenn keine wichtigen Aufgaben klar definiert und keine Verantwortlichkeiten zugewiesen werden, dann werden die Ressourcen statt konzentriert verteilt. 3. Auch kleine Unternehmen müssen ein „Datenverständnis“ haben. Kleine Unternehmen verfügen über begrenzte Ressourcen in Bezug auf Personal und Finanzen. Deshalb muss dafür gesorgt werden, dass diese Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie Ergebnisse liefern können ； Seine Fähigkeit, Ressourcen hinzuzufügen, ist begrenzt, daher darf es auf keinen Fall die Grenzen seiner finanziellen Möglichkeiten überschreiten. Es muss möglich sein, im Voraus genau zu wissen, wann und wo zusätzliche Mittel benötigt werden. Kleine Unternehmen können dem Druck nicht standhalten, große Beträge innerhalb einer bestimmten Frist zurückzuzahlen oder plötzlich über viel Geld zu verfügen. Selbst wenn ein Unternehmen in guter Verfassung ist, dauert es in der Regel eine beträchtliche Zeit, bis zusätzliches Kapital beschafft werden kann. Kleine Unternehmen müssen zudem die bedeutenden Veränderungen in ihrer Umgebung erkennen; ihr Erfolg hängt von ihrer Priorität innerhalb eines kleinen ökologischen Bereichs ab. Daher muss es die Möglichkeit jeglicher Veränderungen in diesem ökologischen Bereich kennen. Übliche Buchhaltungsunterlagen sind zwar notwendig, reichen aber nicht aus. Kleine Unternehmen müssen wissen, welche Rolle jede ihrer Schlüsselpersonen einnimmt – und ob diese Person für die Erreichung von Ergebnissen arbeitet oder dafür, Probleme zu lösen. Es muss die Produktivität seiner knappen Ressourcen kennen – die Produktivität seiner Mitarbeiter, seines Kapitals, seiner Rohstoffe und seiner Lieferungen. Es muss wissen, wie sich seine Produktion unter den Kunden verteilt: Hängt sein Geschäft beispielsweise von zwei oder drei großen Kunden ab, während die übrigen Aufträge bei Hunderten von Kunden liegen? Inwieweit ist es daher anfällig für Auswirkungen? Besondere Aufmerksamkeit sollte der finanziellen und wirtschaftlichen Beratung gewidmet werden, die kleine Unternehmen benötigen und die ihnen in der Regel schwer zugänglich ist. Natürlich verfügen die heutigen kleinen Unternehmen in der Regel bereits über traditionelle Buchhaltungsdaten. Doch in kleinen Unternehmen wissen nur wenige über ihren eigenen Cashflow Bescheid, und noch weniger können den zukünftigen Cashflow vorhersagen. Sie wissen alle – oder sollten zumindest wissen –, wie hoch ihre Forderungen sind. Allerdings wissen sie in der Regel nicht, ob ihre Kunden, Händler und Vertreter ihre Produkte in den Lagern anhäufen. Daher benötigen sie Informationen über den endgültigen Markt für ihre Produkte, also über die Verbraucher, die die Waren bei den Vertriebspartnern kaufen. Die Daten der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen sind leicht zugänglich, insbesondere weil sie selten sehr präzise Daten erfordern. Doch die Daten, die kleine Unternehmen am meisten benötigen, können nicht durch herkömmliche Buchhaltungsmethoden bereitgestellt werden. Es handelt sich dabei um Daten, die den aktuellen Zustand des Unternehmens sowie die Nutzung seiner wichtigsten Ressourcen miteinander in Verbindung bringen. Diese Daten sollen einerseits zukünftige Chancen erkennen lassen und andererseits mögliche Gefahren verhindern. Quelle: (Dieser Text ist eine Auszug aus dem von dem Autor verfassten Buch „Management: Aufgaben, Verantwortungen und Praxis“.)