Làm thế nào mà công ty DuPont có thể tồn tại hơn 200 năm | Quản lý

Thread Content

Đầu tiên, hãy kể một câu chuyện có thật: Một buổi tối sau giờ làm việc, một nhân viên mới vào làm tại công ty DuPont đang lái xe về nhà thì xảy ra va chạm với một chiếc xe khác. Vì không gây ra hậu quả nghiêm trọng, vụ tai nạn đã được xử lý ngay lập tức. Nhân viên này cho rằng vụ tai nạn không xảy ra trong giờ làm việc, hơn nữa anh ta lái xe cá nhân nên đã không báo cáo cho công ty. Sau đó, công ty DuPont biết được chuyện này và đã sa thải người thanh niên có năng lực làm việc xuất sắc này. Lý do rất đơn giản: bởi vì anh ta không báo cáo về vụ tai nạn, và vào lúc xảy ra sự cố, anh ta cũng không đeo dây an toàn. Ngay cả những việc nhỏ, ngay cả vào giờ nghỉ làm, công ty DuPont cũng không hề khoan nhượng đối với những hành vi gây mất an toàn này. Người ta nói rằng chính nhờ có “gen an toàn” này mà công ty DuPont mới có thể tồn tại được trong 213 năm. Trong giới doanh nghiệp, công ty DuPont với lịch sử 213 năm có thể được coi là “ngôi sao sống lâu”. Bí quyết giúp công ty DuPont tồn tại lâu dài là gì? Có thể có nhiều câu trả lời, nhưng một trong số đó là điều được giới doanh nghiệp toàn cầu công nhận: đó chính là việc công ty này sở hữu “gen an toàn” có thể tồn tại suốt hàng trăm năm. Nhận thức về an toàn: Mất mát lớn nhất chính là những thứ vô hình. Quản lý an toàn chính là nền tảng để duy trì sự ổn định trong cuộc sống. Ban đầu, công ty DuPont là một doanh nghiệp nhỏ chuyên sản xuất mực đen. Xét đến mức độ nguy hiểm của sản phẩm, công ty rất coi trọng việc quản lý an toàn. Người sáng lập công ty, E•I•DuPont, đã chọn địa điểm xây dựng nhà máy ngay bên bờ sông Brandy. Đối với các xưởng sản xuất hàng hóa nguy hiểm, thường cần xây dựng những bức tường gạch dày ở cả bốn mặt và mái nhà vững chắc. Tuy nhiên, E•I•DuPont lại quyết định chỉ xây dựng bức tường gạch ở ba mặt, còn mặt hướng ra sông thì chỉ xây mái nhà mỏng thôi. Lý do của anh ấy là, nếu xảy ra sự cố, thiết kế này sẽ giúp giảm thiểu thiệt hại, bằng cách chuyển hướng sức mạnh của vụ nổ sang phần mái mỏng hơn. Dù vậy, việc công ty DuPont xây dựng một hệ thống quản lý an toàn toàn diện cũng gặp rất nhiều khó khăn và trở ngại. Năm 1815, tại nhà máy của DuPont đã xảy ra một vụ tai nạn làm chết 9 người. Từ đó, E•I•DuPont đã thành lập quỹ hưu trí dành cho những trẻ mồ côi và góa phụ. Gia đình DuPont chuyển vào nhà máy để thể hiện sự gắn bó với người lao động. Vào năm 1818, một vụ nổ kinh hoàng đã xảy ra do một công nhân uống rượu. Vụ nổ này đã cướp đi mạng sống của 40 người. Sau đó, E•I•DuPont yêu cầu nhân viên không được uống rượu trong giờ làm việc. Đồng thời, công ty cũng xây dựng một hệ thống chia sẻ lợi ích cho tất cả mọi người, đồng thời áp dụng chính sách trả lương cho giờ làm thêm và giờ làm việc vào ban đêm. Năm 1954, công ty DuPont – vốn được coi là “nhà máy lớn nhất thế giới” vào thời điểm đó – đã gặp sự cố nổ xảy ra trên những chiếc xe ngựa chở hàng trong khu vực thành phố. Người lái xe và hai công dân khác đã thiệt mạng. Sau đó, công ty DuPont đã xây dựng một con đường vòng quanh thành phố, tránh các khu vực đông đúc trong thành phố, để vận chuyển những hàng hóa nguy hiểm này. Những biện pháp này chính là điểm mạnh xuất sắc của công ty DuPont. Xử lý các sự cố một cách nhân văn, loại bỏ những tác động tiêu cực, không chỉ giúp ổn định tâm lý của nhân viên trong doanh nghiệp, mà còn góp phần xây dựng hình ảnh tích cực của doanh nghiệp trong mắt công chúng và giới truyền thông. Nhờ đó, mục tiêu “Hoạt động kinh doanh an toàn mới là hoạt động kinh doanh thành công” được thực hiện. http://downbbs.anquan.com.cn/attachmen2010/forum/201611/04/135747f311yicriisvybmv.jpg Trong quá trình liên tục mắc sai lầm, sửa chữa sai lầm và xây dựng các quy trình kiểm soát phù hợp, ban lãnh đạo và nhân viên của công ty DuPont dần nhận ra rằng, để một doanh nghiệp hay tổ chức có thể quản lý an toàn một cách hiệu quả, điều quan trọng nhất là phải nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của an toàn cũng như những thiệt hại có thể xảy ra do các tai nạn. Khi xảy ra tai nạn, tổn thất lớn nhất chính là những tổn thất vô hình; ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên, mối quan hệ với khách hàng, cũng như hình ảnh của doanh nghiệp thường lớn gấp 5 đến 10 lần so với tổn thất về mặt tài chính trực tiếp. Với nhận thức như vậy, việc xây dựng một hệ thống quản lý an toàn chuyên nghiệp sẽ không còn khó khăn nữa. Đạt được sự đồng thuận: Mọi tai nạn đều có thể được ngăn chặn. Hãy cùng xem hành vi an toàn của các nhân viên tại công ty DuPont: Khi lên xuống cầu thang, họ luôn dùng tay nắm để giữ thăng bằng ； Việc đầu tiên sau khi lên xe luôn là buộc dây an toàn ； Sẽ không chọn những quán ăn có cơ sở vật chất kém để thưởng thức món ngon, và khi ăn uống, người ta thường chọn chỗ ngồi ở tầng một, gần lối vào của nhà hàng ； Khi ở khách sạn, tôi thường chọn tầng thấp hơn ； Việc đầu tiên khi tổ chức cuộc họp hay sự kiện nào đó chính là nhấn mạnh tầm quan trọng của an toàn, và giúp mọi người biết rõ lối thoát hiểm ở đâu… Những quy định tưởng chừng như nhỏ nhặt này thực ra lại có mối liên hệ mật thiết với triết lý an toàn của công ty DuPont. Vào những năm 1940, các nhà quản lý của công ty DuPont đã đưa ra quan điểm rằng “mọi tai nạn đều có thể được ngăn chặn”. Trong 100 năm phát triển trước đó, nhiều người cho rằng tai nạn là điều không thể tránh khỏi; mọi nỗ lực chỉ nhằm trì hoãn sự xảy ra của chúng mà thôi. Nhưng các nhà quản lý của công ty DuPont cho rằng, miễn có quyết tâm, chắc chắn sẽ tìm được cách để ngăn chặn các tai nạn xảy ra. Vì vậy, công ty DuPont chủ yếu loại bỏ các nguy cơ tiềm ẩn thông qua các biện pháp bảo vệ, nhằm tạo ra môi trường làm việc an toàn ； Phát huy vai trò gương mẫu của ban lãnh đạo ； Xây dựng các quy định nhằm đảm bảo hoạt động an toàn, từ đó giúp các nhà quản lý có cơ sở để đánh giá tình hình an toàn ； Dựa vào công nghệ để nâng cao mức độ quản lý an toàn, bao gồm việc cập nhật các thiết bị và biện pháp bảo vệ an toàn. Một số doanh nghiệp đổ lỗi cho việc thiết bị chưa hoàn thiện là nguyên nhân gây ra tai nạn. Thực tế, 96% các vụ tai nạn xảy ra do hành vi không an toàn, chứ không phải do thiết bị không an toàn. Cứ 30.000 hành vi không an toàn thì có khả năng xảy ra 1 vụ tai nạn gây chết người. http://downbbs.anquan.com.cn/attachmen2010/forum/201611/04/135748cp1nw0f61lakkzw1.jpg Trên cơ sở đó, các nhà quản lý của công ty DuPont đã đặt ra mục tiêu an toàn là “không xảy ra tai nạn nào”. Hồ sơ an toàn của công ty DuPont cho thấy rằng nhân viên của công ty này an toàn gấp 10 lần khi làm việc tại nơi làm việc so với khi ở nhà. Hơn 60% các nhà máy của công ty này đạt được tỷ lệ tai nạn bằng không. Công ty giảm được hàng triệu đô la chi phí mỗi năm nhờ điều này. Hơn nữa, công ty DuPont chẳng bao giờ mua bảo hiểm tài sản cả. Thay vào đó, họ dựa vào các biện pháp đầu tư vào an toàn và hệ thống quản lý an toàn hiệu quả để đảm bảo việc sản xuất diễn ra an toàn, mà không cần phải chi thêm tiền cho bảo hiểm. Hiện nay, công ty DuPont được coi là công ty an toàn nhất tại Hoa Kỳ. “An toàn là một giá trị kinh doanh mang tính chiến lược. Đó là yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp đạt được những thành tích kinh doanh xuất sắc. Nó không chỉ giúp nâng cao năng suất và lợi nhuận của doanh nghiệp, mà còn góp phần tạo dựng một thương hiệu bền vững trong thời gian dài. ”Đây chính là “bí quyết an toàn” mà các nhân viên của công ty DuPont luôn chia sẻ với thế giới. Ví dụ tốt sẽ thu hút sự noi theo từ người khác: Vai trò của việc làm gương thật sự rất quan trọng. Mỗi ngày lúc 8 giờ 45 phút, tại các nhà máy của công ty DuPont ở Đức, các quản lý và trợ lý của các nhà máy sản xuất polyester và nylon đều tổng kết lại tình hình trong 24 giờ vừa qua. Điều đầu tiên họ thảo luận không phải là sản xuất, mà là an toàn. Các nhà quản lý của công ty DuPont coi trọng vấn đề an toàn và thực hiện nó một cách nghiêm túc; đó chính là yếu tố quan trọng giúp kiểm soát hiệu quả tỷ lệ tai nạn. Trước năm 1935, Hoa Kỳ không có Luật Lao động. Nói cách khác, khi E•I•DuPont chuyển cả gia đình mình vào nhà máy, không phải vì bị ràng buộc bởi luật pháp, mà là xuất phát từ tư duy “chịu trách nhiệm về sự an toàn của nhân viên”. Tinh thần này không chỉ giúp công ty DuPont thoát khỏi tình trạng sắp phá sản, mà còn được kế thừa dưới dạng những quy định chính thức. Vào năm 1818, công ty DuPont đã thiết lập một hệ thống trong đó ban lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về an toàn lao động. Nói cách khác, việc đảm bảo an toàn lao động phải do các nhà quản lý sản xuất – tức là giám đốc điều hành, quản lý nhà máy, quản lý các bộ phận – chịu trách nhiệm, chứ không phải do bộ phận an toàn. Hệ thống này hiện đã phát triển thành mô hình “lãnh đạo dựa trên sự cảm nhận” mà mọi người đều quen thuộc. Công ty DuPont quy định rằng, từ những người ra quyết định cấp cao cho đến nhân viên sản xuất tại tuyến đầu, mọi người đều phải tham gia tích cực vào công tác quản lý an toàn. Người đứng đầu các bộ phận chính là người chịu trách nhiệm về an toàn trong bộ phận đó. Hơn nữa, mức độ an toàn của toàn công ty và từng bộ phận có mối liên hệ trực tiếp đến lợi ích kinh tế và cơ hội phát triển của CEO (Giám đốc điều hành) cũng như các người đứng đầu bộ phận. Tại công ty DuPont, quy định nghiêm ngặt nhất chính là hệ thống báo cáo tai nạn. Hệ thống này quy định rằng, đối với bất kỳ nhân viên nào tại bất kỳ địa điểm hay nhà máy nào, trong trường hợp xảy ra sự cố khiến họ không thể quay lại làm việc vào ngày hôm sau do chấn thương, họ phải báo cáo về vấn đề này cho CEO của công ty DuPont trong vòng 24 giờ thông qua người quản lý tại bộ phận mình đang làm việc. Tất nhiên, những cơ hội như vậy không nhiều. Ngoài ra, công ty DuPont cũng có nhân viên chuyên trách về an toàn. Nhiệm vụ của họ là đảm bảo rằng các quy định và luật lệ được tuân thủ nghiêm ngặt, kịp thời khắc phục các vấn đề kỹ thuật, từ đó nâng cao mức độ an toàn. Trong khi đó, một số doanh nghiệp ở nước ta lại gán trách nhiệm về an toàn cho các bộ phận quản lý an toàn. Thông thường, bộ phận này không nắm rõ tình hình an toàn lao động ở tất cả các vị trí và khâu công việc, dẫn đến tình trạng “muốn quản lý mọi thứ nhưng lại chẳng quản lý được gì cả”. Trong môi trường quản lý nghiêm ngặt, suốt hơn 200 năm qua, công ty DuPont luôn thúc đẩy sự phát triển của các nguyên tắc an toàn, công nghệ và hệ thống quản lý liên quan. Hiện nay, trong giới doanh nghiệp, nhiều công ty lấy công ty DuPont làm tiêu chuẩn để đánh giá các tiêu chuẩn công nghệ an toàn. Có người thậm chí còn nói rằng “DuPont” và “an toàn” đã trở thành hai từ đồ nghĩa với nhau. http://downbbs.anquan.com.cn/attachmen2010/forum/201611/04/135748ds6yc6a7a97s7a77.jpg Làm thế nào để áp dụng hệ thống quản lý an toàn của DuPont trong các doanh nghiệp tại Trung Quốc? Hỏi: Làm thế nào mà công ty DuPont đã chuyển đổi từ việc dựa vào bản năng tự nhiên của nhân viên trong việc tuân thủ các quy tắc an toàn, sang phương thức quản lý dựa trên sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm? Mặc dù đây là phạm trù của giai đoạn văn hóa an toàn, nhưng đằng sau đó là tác động của cơ chế quản lý doanh nghiệp và sự tích lũy qua lịch sử. Người đứng đầu doanh nghiệp cùng toàn thể nhân viên cần coi an toàn là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, kiên định tuân thủ mười nguyên tắc quản lý an toàn của công ty, và sử dụng các quy định về quản lý an toàn để ràng buộc các quyết định và hành vi của bản thân. Nhìn chung, đối với các nhà máy mới được xây dựng hoặc được mua lại bởi công ty DuPont, sau 3 đến 5 năm, mức độ quản lý an toàn tại các nhà máy này có thể đạt mức trung bình của công ty DuPont. Câu hỏi: Trong trường hợp có quá nhiều bước trong quy trình quản lý an toàn, làm thế nào mà công ty DuPont vẫn có thể đảm bảo an toàn mà không ảnh hưởng đến hiệu suất công việc? Ban lãnh đạo của công ty DuPont cho rằng, hiệu quả và tốc độ không phải là những khái niệm tương đương nhau. Xét về vòng đời hoạt động của một doanh nghiệp hay hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp đó, việc áp dụng các biện pháp an toàn chính là cách hiệu quả nhất. Bởi vì tư duy quản lý an toàn phản ánh việc doanh nghiệp vận hành theo các bước được thiết kế một cách khoa học. Dù là doanh nghiệp nào, nếu không hoạt động theo quy tắc nhất định, hậu quả sẽ là cần có nhiều sự giám sát hơn, các quy trình phức tạp hơn, và cần nhiều nhân viên quản lý hơn; điều này lại khiến hiệu suất hoạt động giảm sút. Hỏi: Việc đánh giá hiệu suất an toàn của nhân viên được thực hiện như thế nào? Làm thế nào để phương thức đánh giá này khơi dậy tinh thần nhiệt huyết của nhân viên? Những phương pháp quản lý hiệu suất được công nhận trên toàn thế giới đều được áp dụng tại công ty DuPont. Nhưng ảnh hưởng của văn hóa an toàn tại công ty DuPont mới là yếu tố quan trọng nhất; việc đánh giá chỉ là phương tiện bổ sung mà thôi. Có hai điểm mà các doanh nghiệp khác có thể học hỏi. Thứ nhất là không áp dụng chế độ ăn uống chung cho tất cả mọi người; mỗi vị trí công việc sẽ có những yêu cầu riêng, và các chỉ số đánh giá cũng được xác định dựa trên từng vị trí và từng cá nhân. Việc đánh giá cũng được thực hiện một cách khác biệt tùy theo từng trường hợp. Thứ hai, người lãnh đạo trực tiếp có quyền đánh giá và bổ nhiệm, còn bộ phận nhân sự chỉ đóng vai trò tổng hợp, giám sát, hỗ trợ và tôn trọng các quyết định của người lãnh đạo trực tiếp mà thôi. Hỏi: Khi tiến hành các khóa đào tạo an toàn, doanh nghiệp nên làm thế nào để tránh tình trạng chỉ làm qua loa? Không có con đường tắt nào cho việc đào tạo an toàn cho nhân viên; việc này cần được thực hiện một cách nghiêm túc và bài bản. Khi tiến hành đào tạo an toàn cho nhân viên, công ty DuPont giao nhiệm vụ này cho các trưởng bộ phận chuyên trách, chứ không phải bộ phận nhân sự. Lợi ích của việc này là các bộ phận chức năng có thể xuất phát từ nhu cầu công việc tại vị trí đó. Đào tạo được thực hiện một cách bài bản, toàn bộ bộ phận đều hưởng lợi ； “Nếu chỉ làm qua loa, bộ phận này mới là người chịu thiệt. Nếu để bộ phận nhân sự đảm nhiệm, việc đào tạo sẽ dễ trở nên sơ sài và thiếu tính chuyên biệt. Hỏi: Làm thế nào để mô hình quản lý an toàn của công ty DuPont có thể phát huy tác dụng tích cực trong các doanh nghiệp nhà nước ở Trung Quốc? Ban lãnh đạo của công ty DuPont cho rằng, do cơ chế khác nhau, mô hình quản lý an toàn không thể được áp dụng một cách hoàn toàn vào các doanh nghiệp nhà nước ở Trung Quốc. Tuy nhiên, quy luật quản lý an toàn thì vẫn giống nhau. Vì vậy, cần tận dụng những ưu thế của các doanh nghiệp nhà nước, hoạt động theo quy luật nhất định, thì mức độ quản lý an toàn sẽ ngày càng được nâng cao. Ví dụ, các doanh nghiệp nhà nước có lợi thế về mặt chính trị, cũng như khả năng tập trung nguồn lực để thực hiện những công việc quan trọng. Ngoài ra, việc củng cố nhận thức về quản lý an toàn như “Khi quản lý công việc thì phải quan tâm đến an toàn” và “An toàn là trách nhiệm của người đứng đầu” là điều vô cùng quan trọng. 【Công cụ quản lý an toàn】 Quản lý an toàn là một quá trình diễn ra từng bước một. Nhìn chung, các doanh nghiệp trước tiên sẽ phát hiện ra các vấn đề thông qua thực tiễn, sau đó tích lũy kinh nghiệm trong công tác quản lý an toàn. Trong quá trình không ngừng cải tiến, họ sẽ thu được thêm nhiều kinh nghiệm mới, từ đó tổng kết chúng lại. Quá trình này lặp đi lặp lại, giúp xây dựng nên một hệ thống quản lý an toàn hoàn chỉnh. Như vậy, logic cơ bản của vòng lặp Deming (còn gọi là vòng lặp PDCA) có thể giúp các doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản lý an toàn. Vòng lặp Deming là một mô hình cải tiến liên tục. Nó bao gồm 4 bước lặp đi lặp lại, đó là Lập kế hoạch (Plan), Thực hiện (Do), Kiểm tra (Check) và Xử lý (Act). http://downbbs.anquan.com.cn/attachmen2010/forum/201611/04/135748diai9wda0n80nd30.jpg Ưu điểm của vòng lặp Deming: Vòng lặp Deming có thể được áp dụng trong công tác quản lý hàng ngày, đồng thời cũng phù hợp để quản lý từng cá nhân và các nhóm người. Quy trình vòng lặp Deming chính là quá trình phát hiện và giải quyết các vấn đề, góp phần vào việc cải tiến liên tục. Nó cũng hữu ích trong việc quản lý các nhà cung cấp, quản lý nguồn nhân lực, v.v. Ba đặc điểm của vòng lặp Deming: 1. Vòng lớn bao quanh vòng nhỏ. Nếu coi toàn bộ công việc của một doanh nghiệp như một vòng lặp Deming lớn, thì các bộ phận, nhóm công tác sẽ có những vòng lặp Deming nhỏ hơn. Vòng lớn thúc đẩy vòng nhỏ, tạo thành một hệ thống vận hành một cách hữu cơ. 2. Tăng dần theo từng bậc. Vòng lặp Deming không diễn ra ở cùng một mức độ; với mỗi lần lặp, một phần vấn đề sẽ được giải quyết, và mức độ hiệu quả cũng tăng lên một chút. Đến vòng lặp tiếp theo, lại có những mục tiêu và nội dung mới, tiến lên một tầm cao hơn nữa. 3. Ứng dụng toàn diện các phương pháp quản lý khoa học. Vòng lặp Deming là phương pháp xử lý thống kê chủ yếu dựa trên bảy công cụ QC, cùng với các phương pháp trong kỹ thuật công nghiệp (IE), được sử dụng như công cụ để giải quyết vấn đề. 【Số liệu về quản lý an toàn tại DuPont】 0,12: Tỷ lệ tai nạn hàng năm tại các nhà máy của DuPont ở Mỹ là 0,12 vụ tai nạn trên mỗi 100 công nhân. Con số này tương đương với 1/23 tỷ lệ tai nạn trung bình của tất cả các nhà sản xuất tại Mỹ. 26 triệu đô la: Theo ước tính sơ bộ, nếu mức độ quản lý an toàn của công ty DuPont giảm xuống mức trung bình của các ngành tương tự tại Mỹ, công ty sẽ phải chi thêm 26 triệu đô la để bù đắp cho những khoản chi phí liên quan. 10: Các chỉ số đo lường về quản lý an toàn của công ty DuPont cao gấp 10 lần so với mức trung bình của ngành. Tại công ty DuPont, nhân viên được an toàn gấp 10 lần khi làm việc tại nơi làm việc so với khi ở nhà. 【Tin tức biểu đồ】 Báo cáo quản lý an toàn của DuPont Ngay sau khi được thành lập, công ty DuPont đã thành lập các bộ phận và nhân viên chuyên trách về quản lý an toàn, đồng thời trở thành công ty đầu tiên trên thế giới ban hành các quy định về an toàn. Năm 1911, công ty DuPont đã thành lập ủy ban an toàn doanh nghiệp đầu tiên trên thế giới. Năm sau đó, công ty DuPont bắt đầu thực hiện các công việc thống kê và phân tích về mặt an toàn. Vào những năm 1940, công ty DuPont đã đưa ra quan điểm rằng “mọi tai nạn đều có thể được ngăn chặn”. Quan niệm này sau đó được phổ biến rộng rãi. Năm 1953, công ty DuPont bắt đầu ghi nhận tình hình an toàn của các nhân viên trong thời gian ngoài giờ làm việc. Năm 1990, công ty DuPont đã thành lập “Giải thưởng xuất sắc về an toàn, sức khỏe và bảo vệ môi trường”. Năm 1998, bộ phận tư vấn quản lý an toàn của DuPont được thành lập. Bộ phận này chia sẻ kinh nghiệm và kiến thức về quản lý an toàn của công ty DuPont với hơn 1.500 doanh nghiệp trên toàn thế giới.