サプライヤー管理の8つの奇妙な現象！

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一部の購買部門のリーダーは、サプライヤーを圧迫し、部下を圧迫し、自分自身を圧迫するという「三重の圧迫」戦略を採用しており、購買業績は圧力によって生み出されるものだと考えている。しかし、「圧力」だけでは未来は生まれない。専門的な精神と適切なマネジメントスキルが欠けていると、かえって奇妙で予測不能な状況が生じやすくなる。ゆっくりとお話ししましょう… 1　高いスペックなのに低い性能のサプライヤー 企業がサプライヤーを選ぶ際、通常はそのサプライヤーを訪問して評価を行います。多くの企業は、「白富美」と呼ばれるサプライヤー評価シートを使用しています。この評価シートには、品質管理体制、組織構造、技術力、ハードウェア設備、人材状況、リーン改善、6シグマなどが含まれており、非常に内容が充実していて何でも網羅しています。このようにすることは、一見非難されるべきではなく、むしろ称賛に値する！ このような表を使って審査すると、高得点を取るのは当然「ハイエンド」なサプライヤーです。実際の協力において、これらのサプライヤーはあなた側の十分に魅力的でない購入量に直面すると、協力姿勢が非常に悪くなりがちです。あなたが何か要求を出すと、彼らはしばしば「うちの会社には独自の手順があるので、あなたの要求通りにはできません」と返答します。これが「高得点・低スペック」という奇妙な現象です。 ヒント：サプライヤーを選ぶ際は、最も優れたものを選ぶのではなく、最も適したものを選びましょう。つまり、一緒に歩んでくれる、永遠にそばにいてくれるサプライヤーを選ぶのです。 価格が高いサプライヤーの方が専門的だ。企業はサプライヤーを選ぶ際に安い見積もりを求めるもので、これもまた「人の常情」だ。しかし時には、問題がここにあるのです。技術仕様や図面をサプライヤーに送った際、レベルの低いサプライヤーはそれを十分に分析せず、「とても簡単だ！」と考えて、非常に安い価格を提示してしまうのです。一方、専門のサプライヤーは、製品の厳しい要求や必要な工程、テストを考慮し、わずかな利益しか見込めない価格を恐る恐る提示した。 しかし、専門業者の見積もりは、低レベルな業者の見積もりよりもかなり高い。安易に水準の低いサプライヤーを選んでしまうと、その後苦労が続くことになる。そんな低価格では、サプライヤーには到底成り立ちません。さらに、レベルの低いサプライヤーの技術力では、製品の要求を満たすことができないことが多いのです。 ヒント：サプライヤーの見積もりを評価する際は、厳格な工程および材料分析を行っているかを必ず確認してください 3 浪費には理由がある、節約は君の役目だ。サプライヤー管理者がサプライヤーによく言う言葉はこうだ。「我々は巨大なコスト圧力に直面しており、絶対に節約しなければならない。それは君たちにかかっている、頼むよ！」” しかし、これらのサプライヤー管理担当者たちは、オフィスで少し暇になると航空券を手配してサプライヤーのもとへ向かい、ちょっとお酒を飲み、会議室で雑談をした後、急いで五つ星ホテルに向かうのだ。そして「電話会議にも出席しなければならないから！」などと言ってごまかしているのである” 三日に一度くらいの頻度でサプライヤーのところへ行くのだが、時には大勢の人が一緒に行くこともあり、サプライヤー側が彼らの訪問目的を把握する前に、すでに工場に到着してしまうことがよくある。 ヒント：サプライヤーにコスト削減を求める際は、自社も模範を示し、訪問計画をしっかり立てて効率を高めるべきです。さもなければ、サプライヤーが納得してコスト削減要請に協力することは難しい。 4 私はリーンを実践し、あなたは在庫を確保せよ。多くの企業がゼロ在庫を目指してリーン生産を導入しているが、一方で原材料が不足し生産に支障が出ることを恐れている。そこで、供給業者に十分な在庫を用意してもらい、指示があればすぐに商品を届けられるようにするしかない。 このような行為は、疑いなく在庫の移動行為であり、在庫を真になくす行為ではない。サプライチェーンの観点から見ると、これは付加価値を生み出さないものであり、ある意味では無駄遣いです。なぜなら、サプライヤーの在庫品がタイムリーに市場に投入されず、廃棄される可能性が高まるからです。 ヒント：リーンとは、無駄を排除するための働き方です。単に自社の在庫をサプライヤーに移すというやり方は、形式的な行為に過ぎず、実用的な対策とは言えない。 5 大きな約束をゆっくりと語ること。これは主に、サプライヤー管理（調達）担当者が初めてサプライヤーを訪問する際、「大げさな話ばかりして、あちこちで大きな約束をする」ということを指す”サプライヤーはそれを聞いて、協力すれば金運の神様が手に入ると考えた。 しばらく協力しているうちに、サプライヤーは何かおかしいと感じるようになった。購入量は、以前に誇っていたほど多くないのだ。そこで、サプライヤーは徐々に態度を変え、もうあんなに熱心ではなくなった！でも、これをサプライヤーのせいにできるでしょうか？ ヒント：サプライヤーと初めて交渉する際は、将来の協力の見通しを過度に誇張してはいけません。 6 権力を振りかざす行為　サプライヤーの管理担当者は、自分が大口顧客だと思い込み、サプライヤーの工場内の規則を無視する。例えば、工場では安全帽の着用が義務付けられているにもかかわらず、彼はそれを着用しないのである；会議室では喫煙を禁じているにもかかわらず、彼は例外を主張した。 より典型的なのは、年末になるとサプライヤーに1年間の不良品に対する請求明細が送られてくることです。サプライヤーは大変不満を感じ、「生きていれば顔を見せ、死んでいれば遺体を見せろ」と思います。そうした不良品についてはこれまで一度も目にしたことも、通知されたこともないのに、年末になって突然このような請求明細が送られてくるのです。すみません、これは「強引に迫る」という行為に該当するのでしょうか？ ヒント：通常、入荷品に不具合があることに気づいたら、すぐにサプライヤーに連絡しましょう。そうすることで、サプライヤーの改善にもつながります！ 7　降龍の三つの手口「圧迫、強要、切り替え」。まずは供給業者に値下げを迫る。それでもダメなら、上司の命令だから値下げしなければならないと強要するのだ。圧力をかけても効果がなかったため、新しい供給業者を探し始め、業者を変更する準備をした。交換してみたら、あれ、前のサプライヤーの方がましだった！ ヒント：サプライヤー管理の過程において、長期的な協力関係を築き、共に改善を図ることは非常に重要です！ 8人の「車水馬龍」。サプライヤーの管理者はサプライヤーの前ではどうしても顧客であり、長期にわたると少しわがままになってしまう。少し不機嫌になると、すぐに仕事を辞めてしまう。そのため、多くの企業の購買部の人員動向は「車や馬が行き交う」ような状態だ。 それに比べると、サプライヤーの人員はかえってずっと安定している。その結果、ある調達プロジェクトは半年間続いたが、企業のサプライヤー管理担当者は全員新人で、プロジェクトの経緯をまったく知らなかった。逆に、サプライヤーのスタッフの方がプロジェクトをよく理解している！この場合、誰が誰を指導するのでしょうか？ ヒント：「世界は広い、見てみたい！」”サプライヤー管理チームの安定性を維持するためには、一定の裁量権を与えるべきであり、同時にチームリーダーは自ら模範を示し、現実的で気取らない姿勢で、良いチーム環境を築かなければなりません！