Tám khó khăn mà các doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng ISO9001 – đừng nói rằng bạn chưa từng gặp!

Thread Content

Quản lý hệ thống chất lượng đã trở thành điều cần thiết và phổ biến trong mọi ngành nghề, nhưng lại không nhiều doanh nghiệp thực sự biết tận dụng nó để tạo ra hiệu quả và nâng cao trình độ quản lý của mình. Việc xác định vị trí của hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp có phải là yếu tố quan trọng hay không, sẽ quyết định số phận tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bài viết liệt kê một số vấn đề thường gặp trong quá trình quản lý hệ thống chất lượng cùng các giải pháp tương ứng, nhằm chia sẻ với các chuyên gia về chất lượng. Ở phần bình luận cuối bài viết, hãy cùng bàn về những vấn đề liên quan đến hệ thống chất lượng nhé. Đối với mỗi nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng ISO9001 (GB/T19001) không phải là điều gì xa lạ. Tuy nhiên, trong lĩnh vực quản lý hệ thống chất lượng, vẫn còn rất nhiều điều cần được nghiên cứu và hoàn thiện. Việc xác định vị trí quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp sẽ quyết định cách mà doanh nghiệp tiếp cận với chất lượng sản phẩm. Điều này cũng quyết định phương châm kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Những sản phẩm kém chất lượng sẽ gây ra những tổn thất không ngừng cho doanh nghiệp, thậm chí dẫn đến sự sụp đổ của doanh nghiệp. Quản lý hệ thống chất lượng đã trở thành điều cần thiết và phổ biến trong mọi ngành nghề, nhưng lại không nhiều doanh nghiệp thực sự biết tận dụng nó để tạo ra hiệu quả và nâng cao trình độ quản lý của mình. Những khó khăn trong việc triển khai và duy trì hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng ISO9001: 1. Chỉ có 80% những người thuộc tầng lớp quản lý cấp cao quan tâm đến việc có được chứng chỉ chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng. Họ không quan tâm, không hiểu rõ, cũng không đầu tư vào việc nâng cao hiệu quả và tính hiệu suất của hệ thống quản lý chất lượng. Thậm chí, họ coi công tác quản lý chất lượng như một bộ phận phụ trợ mà thôi. Điều này khiến các nhà lãnh đạo và nhân viên cảm thấy phản đối việc tuân thủ các quy định của hệ thống quản lý chất lượng; vì vậy, mọi người vẫn tiếp tục làm việc theo ý muốn của mình. Việc phát triển như vậy trong thời gian dài chắc chắn sẽ dẫn đến tình trạng “hai hệ thống riêng biệt” trong công tác quản lý doanh nghiệp. Hệ thống được xây dựng không phù hợp với thực tế hoạt động của doanh nghiệp; việc quản lý hệ thống chất lượng chỉ nhằm mục đích tạo vẻ bề ngoài mà thôi. Việc quản lý hoạt động sản xuất vẫn diễn ra theo kiểu “độc đoán”, bởi các nhà lãnh đạo hoàn toàn không coi trọng việc quản lý chất lượng một cách nghiêm túc. 2. Các tài liệu quy trình liên quan đến hệ thống kiểm soát chất lượng, vốn là công cụ dùng để tự bảo vệ trong nội bộ doanh nghiệp, thực chất chính là kết quả tổng kết công tác quản lý chất lượng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những tài liệu hướng dẫn mang tính chuẩn mực. Tuy nhiên, các tài liệu quy trình này không thể bao quát mọi khía cạnh. Chỉ khi có ý thức và tư duy đúng đắn về chất lượng, và giải quyết các vấn đề về chất lượng dựa trên mối quan hệ nhân quả trong quá trình sản xuất kinh doanh, thì mới có thể thông qua việc tổng kết và rút ra kinh nghiệm để tạo ra những tài liệu quy trình hướng dẫn cho tương lai. Ở nhiều doanh nghiệp, các tài liệu liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng thực chất đã trở thành công cụ mà các bộ phận trong doanh nghiệp sử dụng để tự bảo vệ mình. Các bộ phận khi thảo luận về một vấn đề đều có lập luận riêng, và đều dùng các tài liệu đó làm cơ sở để biện minh cho hành động của mình, từ đó tránh né trách nhiệm. Điều này gây ra sự xung đột nội bộ nghiêm trọng; thường thì việc ra quyết định rất khó khăn, và ngay cả khi đã quyết định xong thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn. Trong quản lý hàng ngày, trước tiên phải xem xét các điều kiện rồi mới bắt tay vào làm việc, thương lượng. Những việc có lợi thì tranh nhau làm, còn những việc không có lợi thì chẳng muốn làm; họ đều có thể dùng các quy định trong văn bản để biện minh cho hành động của mình một cách công khai và hợp lý. Những việc thực sự không thể từ chối được, thì hãy nhấn mạnh vào các yếu tố khách quan, dùng “quy trình” để làm giảm áp lực, hoặc chỉ chấp nhận sau khi thỏa thuận xong các điều kiện. 3. Cho rằng hệ thống quản lý chất lượng có thể giải quyết mọi vấn đề. Các tài liệu liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng chỉ nêu ra những yêu cầu cơ bản mang tính chất quy trình hóa. Chúng ta cần sử dụng tám nguyên tắc quản lý của hệ thống chất lượng để giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Không nên dùng hệ thống quản lý chất lượng để đổ lỗi cho mọi vấn đề xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thực ra, trong quá trình quản lý kinh doanh của doanh nghiệp, có việc quản lý hệ thống chất lượng, quản lý hệ thống nhân sự, quản lý hệ thống tài chính, quản lý các quyết định kinh doanh, v.v. Việc quản lý hệ thống chất lượng chỉ là việc quản lý những yếu tố liên quan đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất và kinh doanh mà thôi. 4. Việc sử dụng các tài liệu quản lý hệ thống chất lượng một cách tiêu cực hoặc sai lầm, khiến việc quản lý hệ thống chất lượng bị coi thành công việc kiểm tra theo mệnh lệnh của người lãnh đạo. Các cuộc kiểm tra như kiểm tra toàn diện, kiểm tra chuyên đề, kiểm tra hàng tháng, kiểm tra hàng quý… khiến các bộ phận làm việc phải mệt mỏi trong việc đối phó với chúng, và cảm thấy vô cùng khó chịu. Sự suy giảm về chất lượng sau khi được chứng nhận đều có liên quan mật thiết đến cách nhìn nhận phi toàn diện về chất lượng của các nhà lãnh đạo. Người quản lý cấp cao nhất trong công ty cần phải chú trọng việc hiểu rõ các tài liệu liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng. Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO9001 đòi hỏi phải huy động nhiều nguồn lực từ doanh nghiệp, cùng với các nguồn lực vô hình khác nữa. Chỉ dựa vào sức lực của cấp cơ sở để thúc đẩy ISO9001 thì quá khó, bởi vì thiếu quyền quản lý và khả năng kiểm soát các nguồn lực của doanh nghiệp. 5. Coi việc quản lý hệ thống chất lượng như một công việc “hình thức” thôi. Về bản chất, vị trí người quản lý hệ thống chất lượng chỉ là một vị trí không có thật; họ chỉ được yêu cầu can thiệp khi có sự cố về chất lượng xảy ra. Việc quản lý hệ thống chất lượng thường bị coi nhẹ, chỉ được xem như công việc của người điều tra sự cố, hoặc chỉ là vai trò của người phải lo liệu những công việc chi tiết hàng ngày mà thôi. Nó hoàn toàn không thể đóng vai trò hướng dẫn việc vận hành một cách có hệ thống, bởi vì không có đủ quyền hạn, cũng như chế độ đãi ngộ xứng đáng cho các nhân viên. Do đó, họ sẽ không được coi trọng trong mắt các nhân viên khác. Các biện pháp và phương pháp quản lý chất lượng được đề ra cũng không được thực hiện; các nhân viên vẫn tiếp tục làm việc theo mệnh lệnh của cấp trên mà thôi. 6. Tư duy quản lý chỉ chú trọng đến kết quả mà bỏ qua quá trình thực hiện, cùng với nguyên tắc cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng là “sử dụng các phương pháp liên quan đến quá trình thực hiện”, là điều trái ngược nhau. Điều này dẫn đến việc trong quá trình thực hiện các quy định của hệ thống quản lý chất lượng, người ta vô tình bỏ qua hoặc không ghi chép lại các thông tin liên quan đến quản lý chất lượng. Để có bằng chứng, họ sẽ tạo ra những dữ liệu giả mạo. Chỉ cần “rau ra ngay dưới lưỡi dao”, lâu dần chắc chắn mức độ quản lý của doanh nghiệp sẽ giảm sút. Do tính chất lâu dài và liên tục của công tác quản lý chất lượng, các nhà máy cần có kế hoạch hoạt động trong thời hạn 5 năm hoặc 10 năm. Các nhà máy cần bắt đầu từ những công việc cơ bản, áp dụng các chính sách và phương pháp phù hợp để đưa các nguyên tắc về chất lượng vào quy trình vận hành hàng ngày của tổ chức. Đồng thời, cần tiến hành kiểm tra định kỳ để duy trì và củng cố các chuẩn mực ứng xử của nhân viên. 7. Chỉ chú trọng vào số lượng các điểm không đạt trong quá trình kiểm tra chất lượng là chưa đủ. Các yêu cầu đối với việc chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ngày càng cao. Những điểm không đạt được phát hiện trong quá trình kiểm tra cần được xem xét một cách cẩn trọng; không thể kết luận rằng việc quản lý chất lượng kém chỉ vì có nhiều điểm không đạt hoặc nhiều vấn đề nhỏ. Là người lãnh đạo, tôi cần suy xét kỹ lưỡng về những nguồn lực mà mình đã cung cấp để hỗ trợ công tác quản lý chất lượng, cũng như cách khắc phục các điểm không phù hợp trong quá trình kiểm tra nhằm liên tục cải thiện hệ thống quản lý chất lượng. 8. Không thể giao tiếp một cách hiệu quả trong quá trình kiểm toán. Dù là kiểm toán bởi bên thứ hai hay bên thứ ba, thì đôi khi các cơ quan kiểm toán vẫn không thể giao tiếp một cách hiệu quả. Có những cơ quan kiểm toán còn coi mình như “vua chúa”, cho rằng các nhà máy được kiểm toán phải tuân thủ mọi quy định do họ đặt ra, và không được phép có bất kỳ ý kiến phản đối nào ； Các nhà lãnh đạo của nhà máy được kiểm tra cũng với mục đích không làm mất lòng người kiểm tra, mà tuân thủ các yêu cầu về quản lý hệ thống. Thực ra, mục đích của việc kiểm tra chính là để chỉ ra cho nhà máy những vấn đề và điểm yếu cụ thể. Chỉ khi hai bên trao đổi và thống nhất quan điểm, hiểu rõ về các vấn đề đó, thì mới có thể thực sự cải thiện tình hình một cách hiệu quả. Làm thế nào để đảm bảo hiệu quả trong việc quản lý hệ thống chất lượng? 1. Hãy “ghi lại những gì cần làm, thực hiện những gì đã được ghi lại, và ghi chép lại những gì đã thực hiện”. ”Mục đích của việc xây dựng các tài liệu hệ thống chất lượng (sổ tay chất lượng, các tài liệu quy trình) là để quy định rõ trách nhiệm công việc của nhân viên. Việc liệu nhân viên có tuân thủ các yêu cầu trong các tài liệu quy trình hay không chính là một trong những chỉ số đo lường mức độ hiệu quả của hệ thống chất lượng đó. Nhiều doanh nghiệp đã vượt qua quá trình chứng nhận đều có cảm giác tương tự — soạn thảo hồ sơ thì dễ, nhưng thực hiện thì khó. Thực ra, cần nhấn mạnh tính hệ thống và tính ứng dụng, “viết những gì cần viết, làm những gì đã viết, ghi lại những gì đã làm.” ”Việc sử dụng bảng biểu để ghi chép thông tin về chất lượng sẽ mang lại kết quả tốt như mong đợi. 2. Thực hiện việc kiểm toán nội bộ về chất lượng một cách nghiêm túc thông qua phương pháp kiểm toán liên tục là một khâu quan trọng trong quản lý hệ thống chất lượng. Cần đảm bảo rằng việc kiểm toán được thực hiện một cách toàn diện, bao phủ toàn bộ công ty, nhằm giúp doanh nghiệp tự sửa chữa những sai sót của mình. Thực tế đã chứng minh rằng, ngay cả khi doanh nghiệp đạt được chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng, thì trong quá trình vận hành thực tế, vẫn luôn xuất hiện đủ loại vấn đề khác nhau. Nếu không có một cơ chế liên tục phát hiện các vấn đề, giải quyết chúng, đồng thời không ngừng cải tiến hệ thống, thì sẽ xuất hiện nhiều vấn đề ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng. Điều này sẽ khiến việc vận hành hệ thống quản lý chất lượng trở nên khó khăn, và cuối cùng hệ thống này sẽ trở nên vô dụng. Kiểm toán nội bộ thông thường, dựa trên mối quan hệ phân cấp nội bộ, thường sẽ không kiểm tra ban lãnh đạo; thực ra điều đó là không đúng. Bởi vì thái độ của ban quản lý đối với chất lượng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên đối với công việc liên quan đến chất lượng. 3. Chú trọng đến chi phí liên quan đến chất lượng để làm hài lòng khách hàng. Chi phí chất lượng là một trong những chỉ số định lượng dùng để đánh giá mức độ quản lý chất lượng của một công ty. Có thể dễ dàng hình dung được chất lượng sản phẩm của một công ty không hiệu quả sẽ ra sao. Công tác quản lý chất lượng của doanh nghiệp thể hiện tư duy quản lý chất lượng – tám nguyên tắc cơ bản. Doanh nghiệp coi “khách hàng là thượng đế”; không chỉ cần chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà mình cung cấp cho khách hàng, mà còn phải xây dựng mối quan hệ tốt với họ nữa. Sự hài lòng của khách hàng thực chất còn phụ thuộc vào rất nhiều cuộc trao đổi và sự thấu hiểu lẫn nhau. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, việc quản lý chất lượng cần dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp. Không thể vô điều kiện đáp ứng mọi yêu cầu từ phía khách hàng; những yêu cầu vượt quá khả năng đáp ứng của doanh nghiệp cần được giải quyết thông qua việc giao tiếp. 4. Việc áp dụng các quy trình làm việc chuẩn hóa giúp đảm bảo chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Mọi sản phẩm không đạt tiêu chuẩn đều cần được xác định nguyên nhân gây ra tình trạng đó, từ đó có thể xác định được người chịu trách nhiệm. Ngay cả khi không có hình phạt nào được áp dụng, việc công khai thông tin về những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn cũng có thể giúp nâng cao ý thức về chất lượng. Đối với những lỗi xuất hiện lặp đi lặp lại, cần tiến hành theo dõi chặt chẽ và giải quyết triệt để. Đồng thời, thông qua các trường hợp liên quan đến chất lượng và các cuộc họp phân tích chất lượng, cần giáo dục nhân viên dựa trên những sự thật cụ thể. 5. Ban lãnh đạo cần phải thể hiện “trí tuệ về chất lượng” mọi lúc, mọi nơi. Có những nhân viên, thậm chí cả các nhà quản lý cấp thấp, khó có thể hiểu tại sao lại cần phải chia nhỏ công việc thành nhiều bước như vậy. Tại sao lại phải soạn thảo các hướng dẫn thực hiện công việc? Chẳng lẽ nếu không có những thứ đó, chúng ta sẽ không thể tạo ra những sản phẩm chất lượng cao sao? Còn rất nhiều người thường phàn nàn rằng: Nếu mọi thứ đều phải làm theo cách này, thì chúng ta chẳng cần làm gì nữa. Khi xảy ra mâu thuẫn giữa bộ phận kiểm soát chất lượng và bộ phận sản xuất, các nhà quản lý của doanh nghiệp thường mong muốn rằng sản phẩm chỉ cần đạt tiêu chuẩn cơ bản là được, và nên ưu tiên việc sản xuất và bán hàng. Vì vậy, trong nhiều trường hợp, việc quản lý hệ thống chất lượng của doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi. Câu chuyện về việc Zhang Ruimin phá hủy những chiếc tủ lạnh thể hiện trí tuệ vĩ đại ẩn sau người đàn ông này, và chính trí tuệ ấy đã giúp Haier trở thành một tập đoàn toàn cầu. Nhưng khi đối mặt thực sự với chất lượng sản phẩm, hiếm khi thấy những câu chuyện về việc “phá hủy tủ lạnh”. Vì vậy, cũng dễ hiểu tại sao lại có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong tình trạng như vậy. Tóm lại, việc quản lý hệ thống chất lượng, với tư cách là một thành phần quan trọng trong công tác quản lý của ngành sản xuất cũng như của toàn bộ các doanh nghiệp, đòi hỏi sự quan tâm và ủy quyền liên tục từ cấp lãnh đạo cao cấp. Đồng thời, cũng cần có sự nỗ lực không ngừng từ các nhân viên chuyên trách về chất lượng, cùng sự tham gia của toàn bộ tổ chức trong vòng lặp PDCA nhằm nâng cao chất lượng. Chỉ có như vậy thì mới có thể nâng cao chất lượng công tác quản lý trong tổ chức một cách thực sự, giúp nâng tầm chất lượng tổng thể. Nguồn: Mạng internet