شیئر کریں｜کاروباری منیجروں کی 4 بڑی غلطیاں، کیا آپ نے ان سے بچنے کی کوشش کی؟

Thread Content

مینیجر، ہر کاروبار کی ترقی میں انتہائی اہم کردار ادا کرتا ہے؛ یہاں تک کہ یہ کہا جاسکتا ہے کہ وہی کاروبار کے اس “بڑے جہاز” کی سمت کا تعین کرتا ہے۔ لیکن اگر منیجر کی طرف سے کوئی غلطی ہو جائے، اور وہ کسی غلط راستے پر چلا جائے، تو یہ کاروبار کے لئے ایک بہت بڑا نقصان ہوگا، یہاں تک کہ کاروبار کی تباہی کا سبب بھی بن سکتا ہے۔ ایک منیجر کے طور پر، روزمرہ کے کاموں میں کچھ انتظامی علوم کا استعمال کرنا قابلِ فہم ہے، لیکن اگر ہم ہمیشہ کاروبار کو چلانے کے لئے صرف انتظامی قواعد کا ہی سہارا لیں، تو اس سے انتظامی غلطیاں ہو سکتی ہیں، جس کے نتیجے میں منفی اثرات پیدا ہوں گے۔ غلط فہمی نمبر ایک: مسائل کو پیدا ہونے کی اجازت نہ دینا۔ بعض منیجر، اپنے کام کا آغاز کرتے ہی یہ فیصلہ کر لیتے ہیں کہ وہ کمپنی میں موجود تمام مسائل کو حل کریں گے۔ لیکن یہ خیال دراصل ایک سنگین غلطی ہے۔ ہر وقت، ہر کمپنی میں کسی نہ کسی قسم کے مسائل ضرور موجود رہتے ہیں۔ مسائل کا ہونا ہی عام بات ہے؛ بغیر مسائل کے رہنا تو غیرمعمولی بات ہوگی۔ لہٰذا، منیجروں کو مسائل کی موجودگی کو قبول کرنا چاہیے، خصوصاً ان غیراہم مسائل کو بھی۔ ایک ایسی کمپنی بھی ہے، جس میں 40 سے زائد ملازمین ہیں۔ کمپنی کے کچھ ملازمین کا کہنا ہے کہ دوپہر کے وقت باہر جاکر کھانا کھانے سے نہ تو پیسے ضائع ہوتے ہیں، اور نہ ہی وقت۔ جنرل مینیجر نے یہ رائے سننے کے بعد فیصلہ کیا کہ اس مسئلے کو حل کرنا ضروری ہے، لہذا اس نے کمپنی کی جانب سے خود ہی ایک کھانے کا خانہ قائم کرنے کا فیصلہ کیا۔ لیکن جب کھانے کا کمرہ قائم ہوا، تو پھر متعدد نئی مشکلات سامنے آئیں۔ کھانے کے وقت نظم و ضبط قائم نہیں رہ سکا، یہاں تک کہ ملازمین اور کھانے کے کمرے کے منتظمین کے درمیان جھگڑے بھی ہونے لگے۔ اس کے علاوہ، منیجروں کی بدعنوانی کا مسئلہ، کھانے خانہ قائم کرنے سے پیدا ہونے والے اخراجات وغیرہ بھی تھے۔ نتیجتاً، جنرل مینیجر کو ان مسائل کو حل کرنے کے لئے مزید وقت اور توانائی صرف کرنی پڑی۔ متضادات پہلے سے کہیں زیادہ ہو گئے ہیں، اور ملازمین کی اطمینان کی سطح بھی کم ہو گئی ہے۔ لہذا، کسی بھی کمپنی کو اپنے نظام کو غیرضروری طور پر پیچیدہ نہیں بنانا چاہیے؛ کیوں کہ ہر نیا مرحلہ نئے مسائل کا سبب بنتا ہے، اور مراحل کی تعداد میں اضافہ سے انتظامی بوجھ بھی بڑھ جاتا ہے۔ نئے مسائل، پرانے مسائل سے بھی زیادہ پیچیدہ ہو سکتے ہیں۔ جیسا کہ مغربی مثل میں کہا گیا ہے: “جب آپ گیند کو گڑھے سے نکالنا چاہتے ہیں، تو دراصل آپ اس گڑھے کو مزید گہرا کر دیتے ہیں۔” ” غلط فہمی نمبر دو: “ایک پہاڑ پر دو شیر نہیں رہ سکتے“۔ کسی بھی کمپنی کی ترقی کے لئے باصلاحیت افراد ضروری ہیں، خاص طور پر جب کمپنی میں ایسے باصلاحیت افراد موجود ہوں تو یہ کمپنی کے لئے بہت فائدہ مند ہوتا ہے۔ یہ بات جدید کاروباری مقابلے میں بہت اہم ہے۔ لیکن کاروباری اداروں کو اپنی ترقی کے دوران ماہرین کی تقسیم میں سائنسی طریقہ کار کو برتنا چاہیے، جیسے کہ ماہرین کی ساخت، تعداد، استحکام کے طریقے وغیرہ۔ خاص طور پر، ماہرین کی تعداد کے معاملے میں صرف “زیادہ تعداد” کی کوشش نہیں کرنی چاہیے، بلکہ ماہرین کی کارکردگی پر توجہ دینی چاہیے، تاکہ ان کی صلاحیتوں اور تخلیقی صلاحیتوں کو بہتر طریقے سے استعمال کیا جاسکے۔ مثل ہے کہ “تین بےکار لوگ، ایک عقلمند شخص کے برابر ہوتے ہیں”۔ ایک اچھا منیجر، نہ صرف ان واضح صلاحیتوں کو بروئے کار لانے میں ماہر ہوتا ہے، بلکہ اس کی حقیقی مہارت یہ ہے کہ وہ ان پوشیدہ صلاحیتوں کو کس طرح بروئے کار لائے۔ یعنی، وہ ان الگ الگ افراد کو کس طرح ایک ساتھ جمع کرکے ان سے ایسے نتائج حاصل کرے، جیسے کہ ژوگے لیانگ کے ذریعہ حاصل کیے گئے۔ کسی کمپنی کے مارکیٹنگ ڈپارٹمنٹ کا سربراہ بہت قابل شخص تھا، لیکن جنرل منیجر نے اس کی صلاحیتوں کی قدر کیے بغیر دوسری جگہ سے ایک اور مارکیٹنگ منیجر منتخب کیا، تاکہ کمپنی کی کارکردگی میں بہتری آ سکے۔ چونکہ دونوں مارکیٹنگ منیجروں کی صلاحیتیں اور مہارتیں تقریباً برابر تھیں، اس لیے وہ ایک دوسرے کو قبول نہیں کرتے تھے، اور ان کے درمیان مسلسل تنازعات رہتے تھے۔ نتیجتاً کمپنی کی مارکیٹنگ سرگرمیوں میں کوئی خاطرخواہ بہتری نہیں آئی، بلکہ دونوں منیجروں کے درمیان تنازعات کی وجہ سے کام متاثر ہوتا رہا۔ جنرل منیجر کو ان دونوں کے درمیان تعلقات کو بہتر بنانے کے لیے مسلسل کوشش کرنی پڑتی تھی۔ بعد میں، مجبوری کی وجہ سے، ایک شخص کو ایسے عہدے پر تعینات کر دیا گیا جہاں اسے حالات کا کوئی علم نہیں تھا، اور وہاں وہ اپنی صلاحیتوں کا بھرپور استعمال بھی نہیں کر سکتا تھا؛ اس طرح باصلاحیت افراد کا ضیاع ہو گیا۔ ان دونوں مارکیٹنگ منیجروں نے بھی جنرل مینیجر کے خلاف بہت ساری شکایات کیں، جس کی وجہ سے آخر کار جنرل مینیجر کو اپنا عہدہ چھوڑنا پڑا۔ یہ مثال بتاتی ہے کہ صلاحیتوں کے معاملے میں نہ صرف تعداد کا فائدہ ضروری ہے، بلکہ ان صلاحیتوں کی ساخت اور سطحوں پر بھی توجہ دینا ضروری ہے۔ خاص طور پر ان منیجمنٹ کے شعبے سے وابستہ افراد کے لئے، انہیں ایک ہی سطح پر رکھنے سے اجتناب کرنا چاہیے، بلکہ انہیں مختلف سطحوں پر مناسب طریقے سے ترتیب دینا ضروری ہے۔ اس سے ان کے درمیان پیدا ہونے والا تصادم کم ہو جاتا ہے، جس سے ماہرین کی کارکردگی بہتر ہو جاتی ہے۔ غلط فہمی نمبر تین: “بے جا مداخلت“۔ بعض منیجرز اپنی ذمہ داریوں کو بہت اہم سمجھتے ہیں، اس لیے وہ ہمیشہ خود ہی تمام کاموں کو سنبھالنے کی کوشش کرتے ہیں۔ بعض منیجرز تو اس حد تک جاتے ہیں کہ وہ نیند اور کھانے کو بھی نظرانداز کر دیتے ہیں، اور صرف کمپنی کے معاملات پر توجہ دیتے رہتے ہیں۔ انتظامیہ کی ارزیابی میں یہ بات کہی جاسکتی ہے کہ ایسی روح کی قدر کی جانی چاہیے اور اس کی تعریف کی جانی چاہیے، خصوصاً ان کمپنیوں کے لئے جو زندگی اور موت کے فیصلے کے دور سے گزر رہی ہیں، ایسی صورتحال میں کمپنیوں کے اعلیٰ منتظمین ہی ذمہ داری سنبھالتے ہیں۔ کسی کمپنی کو تباہی کے دہانے سے بچانے کے لئے، اس طرح کی قربانی دینے والی، ہر چھوٹی بات پر توجہ دینے والی روح اور طرز عمل ضروری ہے۔ لیکن، مناسب انتظامی نظام کے لحاظ سے، کمپنیوں کے منتظمین کو اس غلط رویے سے بچنا چاہیے۔ زیادہ تر صورتوں میں یہ ضروری ہے کہ انتظامات اسی طریقے سے کیے جائیں جس پر سب فریق متفق ہوں، اور اس طرح کے غلط رویوں کو مستقل یا طویل مدتی بننے کا موقع نہ دیا جائے۔ چاہے اسے فرد کی صلاحیتوں اور تجربے کے لحاظ سے دیکھا جائے، یا دیگر منیجروں کی حوصلہ افزائی اور انہیں اپنی ذمہ داریاں پوری کرنے پر آمادہ کرنے کے نقطہ نظر سے دیکھا جائے، بے جا مداخلت سے بہت سے منفی اثرات پیدا ہوتے ہیں۔ کسی کارخانے کا منیجر اپنے فرائض کے سلسلے میں بہت ذمہ دار ہوتا ہے؛ وہ نہ صرف خود تمام کاموں کو بہتر طریقے سے انجام دیتا ہے، بلکہ بعض اوقات براہِ راست عملی سطح پر بھی حکم دیتا ہے۔ وہ اکثر نچلی سطح کے منیجروں کی غلطیوں پر غیر درست تنقید کرتا رہتا ہے۔ یا پھر، بنیادی سطح کے منتظمین کے فیصلوں میں بے ترتیب طور پر تبدیلیاں کی جاتی ہیں۔ نتیجتاً، وقت گزرنے کے ساتھ، کمپنی کے مختلف انتظامی ذمہ داران نے اپنی ذمہ داریاں ادا نہ کیں، چھوٹے بڑے تمام معاملات کو فیکٹری کے منیجر پر ڈال دیا گیا۔ فیکٹری میں بوائلروں کی تعمیر کے دوران بھی وہی شخص براہِ راست ہدایات دیتا رہا؛ اس کا مقصد اخراجات کو کم کرنا اور تعمیراتی کام کو جلد مکمل کرنا تھا۔ لیکن بعد میں بوائلر دھماکہ کر گیا، جس کی وجہ سے وہ منیجر گرفتار ہو گیا۔ لوگوں نے اس پر ہمدردی نہیں کی۔ خود اسے بھی لگتا تھا کہ وہ بے قصور ہے، لیکن در حقیقت اس پر براہِ راست اور قیادتی سطح پر دونوں طرح کی ذمہ داریاں تھیں، لہذا قانونی سزا سے بچنا ممکن نہیں تھا۔ در حقیقت، انتظام و انصرام کے عمل میں بعض اوقات کوئی اقدام نہ کرنا بھی ایک قسم کا انتظام ہی ہے؛ یہی وجہ ہے کہ انتظامی اختیارات کی حدود کو واضح کرنا ضروری ہے۔ جن چیزوں پر کنٹرول کرنے کی ضرورت نہیں، ان پر کنٹرول کرنے سے یہ غلطی واضح طور پر نظر آتی ہے؛ لیکن جن چیزوں پر کنٹرول کرنا ضروری ہی نہیں، ان پر کنٹرول کرنے سے یہ غلطی بعض اوقات نظرانداز کر دی جاتی ہے۔ خاص طور پر جب اعلیٰ حکام اپنے اختیارات سے تجاوز کرکے نچلی سطح پر کنٹرول کرنے کی کوشش کرتے ہیں، تو اس غلطی کو درست کرنا مشکل ہو جاتا ہے۔ لہذا، اعلیٰ سطح کے منیجروں کو نچلی سطح کے لوگوں کی انتظامیہ کرتے وقت اس مسئلے پر خصوصی توجہ دینی چاہیے۔ غلط فہمی نمبر چار: پرانے طریقوں کی جگہ “نئے طریقوں” کا استعمال۔ بعض منیجر، کاروبار کو سنبھالنے کے دوران، نئے انتظامی طریقوں اور نظاموں کو سیکھنے میں بہت دلچسپی رکھتے ہیں۔ اس قسم کی دلچسپی کو یقیناً تسلیم کیا جانا چاہیے، خصوصاً اس وقت جب کاروبار معاشی منڈی کے نظام کی طرف منتقل ہو رہا ہو۔ ایسے میں ہمیں معاشی منڈی کے نظام میں کامیاب رہنے والے کاروباروں کے انتظامی تجربات سیکھنے کی کوشش کرنی چاہیے۔ لیکن اس قسم کی تربیت کے وقت یہ بات ضرور مدِ نظر رکھنی چاہیے کہ، ایک تو یہ کہ یہ تربیت ہماری کمپنی کے نظام اور کام کرنے کے طریقوں سے ہم آہنگ ہونی چاہیے، دوسرے یہ کہ اسے کمپنی کے زیادہ تر ملازمین کی حمایت اور رضامندی حاصل ہونی چاہیے۔ ان دونوں شرائط کے بغیر، اس قسم کی تربیت غلط سمت میں جا سکتی ہے۔ مثلاً، ایک وقت ایسا بھی تھا جب کارپوریٹ کلچر کی تعمیر سے متعلق آوازیں بہت زیادہ سنائی دے رہی تھیں۔ یہ سوچنا کہ کارپوریٹ کلچر، کمپنی کی ترقی کا محرک بن سکتا ہے، منطقی اعتبار سے کوئی مسئلہ نہیں ہے۔ لیکن بعض کمپنیوں میں کارپوریٹ کلچر کی تشکیل، کمپنی کی ترقی سے الگ ہی رہتی ہے، اور یہ کمپنی کی ترقی میں کوئی حقیقی کردار ادا نہیں کرتا۔ امریکی کارپوریٹ کلچر سے متعلق ماہرین میں سے ایک، بوسٹن یونیورسٹی کے ڈاکٹر ڈیوس نے کہا: “کارپوریٹ کلچر ایک بہت ہی پیچیدہ اور نازک چیز ہے۔” ”“ثقافت اور حکمت عملی، بنیادی طور پر، اوپر سے نیچے کی جانب ہی فعال ہوتی ہیں۔ ”لہٰذا، کارپوریٹ کلچر کی تشکیل کو کمپنی کی حکمت عملی سے ہم آہنگ ہونا چاہیے، اور یہ کمپنی کے انتظامی نظام کے ساتھ بھی مطابقت رکھنا چاہیے۔ اس کے لئے تمام ملازمین کی سمجھ اور رضامندی ضروری ہے، اور سب سے اہم بات یہ ہے کہ یہ کمپنی کی حقیقی صورتحال کے مطابق ہو۔ لہٰذا، انتظامیہ میں نئے طریقوں اور نئی شکلوں کے بارے میں واضح ہونے سے پہلے، خصوصاً جب تک خود منتظمین کو ان کے بارے میں علم نہ ہو، ماضی میں استعمال ہونے والے ان طریقوں کو فوراً رد نہیں کرنا چاہیے، جو اب بھی کارگر ثابت ہو سکتے ہیں۔ ماخذ: انٹرنیٹ