安全管理における効果的な動機付け手法

Thread Content

この投稿は、2016年2月18日14時45分にyinkuilin6868によって最終的に編集されました。動機付けは企業経営において重要な手段です。不適切なインセンティブ制度は企業を破壊し、重大な事故の根本的な原因となり得る。モチベーションの与え方が適切かどうかは、従業員の仕事への意欲やパフォーマンス、チームワークなどに直接影響を与えます。 効果的なマネジメントは人間性に基づく心理的コントロール力から生まれ、特に動機付けの手法は、社会心理学や経営心理学の研究成果に基づいて策定されるべきである。心理学の知見に基づかずに恣意的に動機付け手法を策定すると、報酬や罰が副作用を引き起こし、最終的に望ましくない深刻な結果を招く可能性があります。本稿では、安全管理の専門知識と心理学の研究成果を組み合わせて、安全管理における効果的な動機付け手法について論じる。 1. 「責任の分散」という問題を解決することが、安全なインセンティブの前提である。有名な責任分散実験として「てんかん患者の発作」実験があり、患者の周りにいる傍観者が多ければ多いほど、助けの手を差し伸べる人は少なくなることがわかった。心理学の実験によれば、責任感が低下する真の原因は「責任の分散」であり、「道徳の堕落」ではない。この法則は安全管理にも同様に適用される。例えば、直接作業許可において発生した複数の火災事故は、動火作業の安全審査を行うべき人物として工場長、安全マネージャー、生産マネージャー、工場長、安全担当者、監督者など6人以上が想定されているにもかかわらず、実際には現場で安全条件を確認する者が一人もいなかったことを示している。事故分析ではこれを責任の未徹底としているが、その責任未徹底の根本的な原因については、さらに分析が進められていない。心理学の実験によると、職務の分担が過度に「分散」していると、人々は無意識のうちに「他の人がやってくれるだろう、私は今忙しいから」という心理状態になることがわかっている。モチベーション付与とは、従業員が職務責任を果たすよう促すことであり、職務の設定において「責任の分散」を避け、同一の職務に関わる人員を減らし、「責任を怠れない」状態を確保することで、職務責任の履行において重要な役割を果たします。 2、感情的な報酬の方が物質的な報酬よりも効果的である。メイオーらがホーソン工場で行った「対話実験」は予想外の成果をもたらし、これがいわゆる「対話効果」である。工場側の様々な意見に辛抱強く耳を傾けた結果、生産量が大幅に向上し、従業員の士気も大いに高まった。1970年代からデュポンが導入してきた行動観察ツールの要点は、上司と従業員のコミュニケーション方法であり、聞くことと対等な議論を重視している。従業員と一緒に食事をしたり、積極的に挨拶をしたり、仕事の苦労や進捗状況など、些細なことをよく尋ねたりすることの方が、物質的な報酬よりも従業員のモチベーションを高めることができるかもしれません。同様に、管理者が講壇に立って安全制度について指導するよりも、従業員の職場で作業中の危険や安全上の注意点について直接話し合う方が、従業員はより大きな配慮と注目を受けていると感じ、その心理的効果によって安全制度への遵守が強化される。中国石化が推進するHSE観察も、作業現場における管理者と従業員の間の傾聴と思いやりに満ちたコミュニケーションを促進することを目的としています。現在、多くの企業が従業員の安全パフォーマンスを定量的に評価し、それを経済的報酬と密接に結びつけている。これは管理を定量化・詳細化しているように見えるが、実際にはこれこそが従業員の安全責任を弱めるきっかけになりかねない。各層のリーダーは、まず心から従業員を大切にすることから始め、感情的な報酬を与えることで、従業員の責任感と士気を高めるべきである。 3、どの程度の罰が科学的か フリードマンは、子供たちにあるおもちゃの遊びを禁じる実験を行った。軽い罰を与えられたグループの子供たちは人がいない時でも遊ばなかったが、厳しい罰を与えられたグループの子供たちは人がいない時に必ず禁止されているおもちゃで遊んだ。実験結果は、かなり大きな報酬や厳しい罰が、行動に強力な外的理由を与えることができることを示している。したがって、ある人に一つのことだけをさせたり、いくつかのことを一度だけ行うよう制限したりする場合、最善の方法は相応の報酬や罰を与えることです。しかし、相手に固定的な態度や行動を形成させたいのであれば、服従を促す報酬や罰は少ないほど、最終的な態度の変化は大きくなり、その効果もより持続的になる。このような行動の心理学的な原因は「認知的不協和理論」であり、つまりほとんどの人は自分が理性的で道徳的な人間であることを望む欲求を持っており、行動に理由を見出すために態度や認識を変えるのである。軽微な報酬や罰は、求められていることが正当であると人々に思わせ、自分が道徳的な人間だからこそその要求に従って行動を変えるのだと考えさせる。 安全管理において、現場の従業員には違反行為を絶対にしないよう求められており、従業員が初めて違反した際に厳しい処罰を与えると、その人は心の中で違反する理由を見つけ出してしまう；逆に、初回・2回目の違反に対して軽微な罰則を科すことで、行動が変わり、それによって態度も変わって長期的な行動変容を達成できる可能性がある。まだ変わっていない場合は、隠れたチームの影響を考慮すべきであり、小規模なチームのメンバー全員がこのような違反行為をしている可能性がある。この場合は「鶏を殺して猿に警告する」手法を取り、ごく一部の人員に解雇などの厳しい処罰を科すことで、チーム全体の行動を変えることができる。 しかし、国内の企業には違反行為を見過ごす傾向が多く見られ、心理学には「罰しなければ報酬となる」という効果もある。違反を見過ごせば他の人も同様に違反するようになり、その結果はさらに深刻になる。したがって、「罰則が軽い」ということは「罰則がない」と同じではなく、管理者はすべての違反行為に対して罰を与える必要があり、そうすることで規律を守る文化を育むことができるのです。 罰則が軽いというのはどういう意味ですか？従業員を実名で全社に公表し、50元の罰金を科す場合、どちらの処罰が厳しいでしょうか？答えは、工場全体に対して厳しい処分を通知することです。現在の経済発展段階においては、従業員の自尊心を守ることが、わずかな経済的利益よりもより重要です。したがって、従業員の評判を傷つけたり、自尊心を害したりするような手段は慎重に使うべきです。 4、潜在的問題を発見した際の報酬は、多ければ多いほど良いのか？1976年の小学生向け数学ゲーム実験では、最初のベースライン期において、報酬がなくても小学生たちは毎日数分間数学ゲームをしていた；報酬プログラム期間中、賞品を使って彼らが数学ゲームを遊むよう促す；その後、賞品を取り除くと、ゲームをする意欲はベースライン期よりもさらに低下した。心理学者たちはこれにより「過剰な十分な理由効果」という概念を導き出した。つまり、自分の行動が抗いがたい外的要因によって引き起こされていると考えることで、その行動を引き起こす内的要因の可能性を過小評価してしまうのである。 従業員がリスクを報告した際に金銭的報酬を与えるのも同じ理由であり、金銭的報酬によって従業員は、リスク報告が工場への責任感や名誉心、あるいはその他の内面的な動機からではなく、「報酬としてのお金」のためだと考えてしまうのである。「お金」が隠れた問題を発見する動機になったとき、みんなは「漏れ」を作り出そうとするのでしょうか？あるいは、自分が発見した漏洩事故についてもっと「お金」を得るべきだと考えながら、他の誰かが得る「お金」より少なくなってしまうと、潜在的な危険を報告する意欲を失ってしまうことになる。したがって、一部の企業が実施している「頭を下げて金を拾う」という対策は、短期的には明らかな効果があるものの、長期的には逆効果をもたらす可能性がある。 従業員がリスクを発見した場合には報酬を与えることができるが、すべてを金銭に換算して報酬とするわけにはいかない。口頭での表彰や賞品なども可能であり、金額が明確でなく比較しにくいからだ；救助活動に貢献した場合のみ金銭的報酬が与えられ、同時に、社長による表彰や新聞での報道など、名誉的な報酬も伴うべきである。 従業員の安全な行動において最も理想的な状態とは、内面からの動機によるものであり、その動機は「自分には責任感がある」という自己認識であったり、自尊心や自己価値への欲求であったりする。これらこそが「マズローの欲求階層理論」における高次の欲求です。この理論によれば、人々は基本的な生理的欲求や安全の欲求が満たされると、「愛と帰属意識」、「尊敬」、「自己実現」といった欲求の充足を求めるようになる。したがって、本稿の論述も「マズローの欲求階層理論」に合致している。