安全動機付けの良い方法とテクニック

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動機付けとは、さまざまな有効な手段を用いて、動機付けられる対象者のさまざまなニーズや願望に異なる程度で応え（正の動機付け）または制限する（負の動機付け）ことで、その意欲を全面的に引き出し、特定の目標を達成するために、達成過程においても常に高いモチベーションと積極的な状態を維持し、自発的に潜在能力を十分に発揮して所定の目標を全力で達成するよう促すプロセスである。簡単に言えば、「適切な動機付け」によって対象者の潜在能力を引き出し、目標を全力で達成する過程です。 　　アメリカのハーバード大学教授ウィリアム・ジェームズが『行動管理学』で明らかにしたところによると、モチベーションを与えられていない従業員は、その能力のわずか10％～30％しか発揮できない；十分な動機付けがある場合、その能力は80％～90％まで発揮される；つまり、同じ人が十分な動機付けを受けた後に発揮する力は、動機付けを受ける前の3～4倍にもなるのである。 　　生産現場の従業員は毎日過酷な肉体労働に直面しており、能力が十分に発揮できない状況では、生産作業に全精力を注いでしまうため、安全に関する要求を怠ってしまうのです。これにより、事故を引き起こす心理的要因が生じる：
幸運志向――「わかっていながらも意図的に違反し」、規則を守らず、「違反しても必ずしも事故にはならず、事故が起きても必ずしも怪我人は出ない」と考える”； 怠惰な心理 ——仕事で面倒を嫌い、手間を省こうとすること。例えば、安全装備の着用が義務付けられている場所でも規定通りに行わず、物の危険な状態を見てもすぐに対処せず、エリア内での違反行為や不適切な行動を見てもすぐに是正しないこと； 　　反抗心 ——安全規則の遵守を拒み、個性を主張し、「大したことじゃない！」と考える” 従衆心理 ——他人が規則を破っているのを見て、自分も盲目的に同じように規則を破り、「他人がどうするなら自分もそうしよう」と考え、自分の行動が周囲と違うことを心配する”； 心理など関係ない——上の空で、規則を守ろうとも破ろうとも気にしない；危険に気づかず、規則を無視して、自分勝手に振る舞った。 　 上記の不安定な心理は、安全への配慮が不足していることに起因し、安全への配慮が不足しているのは、エネルギーや能力がすべて生産業務に注がれているためであり、エネルギーや能力が生産業務にすべて注がれているのは、他のことに注意を払う余裕がないからである。 　　これは、日常の生産業務が円滑に進行することを確保しつつ、何らかの方法で従業員の意欲や能力を引き出し、彼らがより多くのエネルギーと能力を安全対策に注ぐよう促す必要があることを示している。これは、既存の状況のもとで適切なインセンティブを用いて従業員の潜在能力を引き出し、生産を重視すると同時に安全も同様に重視することを求めている。 　　しかし、従業員を動機付けるには一定の方法や技術が必要であり、そうでなければ動機付けの効果が薄れたり、従業員に反抗心を抱かせて逆効果となることがある。 　　安全奨励の経験的分析　従業員の安全奨励には一定の方法を用い、適切なテクニックを活用すれば、期待される奨励効果を得ることができる。基本的な方法は以下の通りである。　１、目標設定の適正化　目標設定においては、挑戦的でありながらも努力によって達成可能なものにする必要がある。目標達成が困難な場合は、目標を細分化する必要がある。これにより、達成までの道のりが長くなり過ぎてその後の意欲が低下し、物事が途中で頓挫するのを防ぐとともに、適切な動機付けが一定水準に達することでモチベーションの効果が低下する状況も避けられる。 　　モチベーションを高める過程において、目標の設定は重要なステップであり、目標の分解が鍵となるステップです。そして、持続的なモチベーション維持がその保証となります。 　　注目すべき点は、目標設定にあたってはチームの期待を反映させると同時に地域のニーズも考慮する必要があるということです。例えば、ある地域を年間の安全建設優秀地域にするための安全目標を設定する場合、その目標を事故指標の管理、体系文書の整備、従業員の安全教育、班や作業部門の安全文化構築といったサブ目標に分解する必要があります。そして、これらのサブ目標が達成された際には、WeChatやメール、週報、安全委員会の報告書などのツールを活用して表彰や称賛を行うことができます。 　　予定目標から乖離している部分については同時露光により推進を促し、また特別検査の機会を活用して地域に対して正のインセンティブと負のインセンティブを与えることもできる。 　　２、自律化への誘導による動機付け　動機付けを受ける対象者の状況に応じて、段階的にその対象者が外的な動機付けを自律的な動機付けに変えていくよう導く必要がある。動機付けを受ける対象者が自ら外的な動機付けを自身の行動習慣や意志に変えることでのみ、持続的な動機付け効果を得ることができる。 　　３、合理性の保証　　インセンティブには一定の合理性が保証される必要があり、すなわち深層的合理性と広範的合理性である。深層的合理性とは、動機付けの合理的な誘因が、動機付けられる人の貢献度や目標の難易度に適合していることである。 　　過度なポジティブまたはネガティブな刺激は避けるべきであり、そうしないと「限界効果」が生じてしまう。つまり、単に過度に力を入れすぎると、物事の進展方向が元々期待していたものと逆になってしまうのだ。 　　ベーブの法則は、上記の合理性の原則が正しいことを裏付けている。つまり、人が強い刺激を経験した後に再び刺激を与えると、その刺激の影響はほとんどなくなる。言い換えれば、大きな刺激によって2回目の小さな刺激の影響は薄れてしまうのである。また、適切な範囲とは、ある目標に適した個人やグループをインセンティブの対象として選び、その選ばれたグループに限定することで、過剰な人数がインセンティブの範囲に関与したり、対象外の者が悪意を持って妨害したりするのを防ぐことである。 　　４、タイミングの把握　タイミングの把握とは、励ますタイミングを見極めることであり、励まされる人が切に励ましを必要としている時や、前回の励ましがまだ効果を持続している時に、さらなる励ましを与えることです。刺激がタイムリーであればあるほど、人々の情熱を高め、創造力を継続的かつ効果的に発揮させるのに役立つ。 　５、人に応じた動機付け　動機付けは、人それぞれの異なるニーズに応じて、個別に適切な措置を講じるべきである。そうすることで、そのニーズへの欲求を最も直接的に刺激し、「合理的な誘因」が最大限に効果を発揮する。 　　例えば、元の外注プロジェクトの作業員は高所での作業における安全意識が低く、安全帯の着用を拒否し、もし転落事故が起きても巨額の賠償金が得られるのならそれを受け取り、そうすれば働かなくても息子に良い生活を保障できると語った。このことから、その作業員が物質的富を強く渇望していることがわかる。事故の結果や将来の予測に基づいて、それに対するインセンティブを与えることができる。そのため、万が一事故が起きた場合、プロジェクト請負会社から賠償金を受け取れたとしても、労働能力を失ってしまうことがあると説明される。その時、彼ははっと気づき、自発的にシートベルトを着用するようになり、その後の作業では他の作業員たちに親切に注意を促すようになった。 　　６、確実性を持つ　　動機付けには二つの側面での確実性が必要であり、一つは目的の明確化、つまり割り当てられた目標内容に対する明確な要求である；二つ目は効用の明確化であり、すなわちインセンティブを受ける全員にその内容を知らせることである。これにより一方では競争メカニズムが形成され、目標をより良く達成できるようになり、他方ではインセンティブが対象者の期待に応えられず心理的なギャップが生じ、悪影響を及ぼす可能性を避けることができる。 　　以上のことから、適切な方法で安全へのインセンティブを与えることにより、各階層の人員が自発的にリスクの抽出を行う安全管理活動に参加するよう促すことができ、それによって基地の安全管理水準や安全管理の雰囲気を向上させるのに役立つ。現在、セキュリティインセンティブは依然として参考事例としてのみ扱われている。今後も、企業の各種安全管理におけるインセンティブ制度を継続的に見直し、改善していき、最終的には文化的な管理手法を確立し、安全管理担当者のマネジメント能力とスキルを向上させていく。例えば、安全管理担当者に対するインセンティブの付与や関連する研修の実施、またプロジェクト請負業者の施工過程に向けた報酬・罰則によるインセンティブ制度の構築などです。