Deming contra el martillo: ¿Calidad o proceso?

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¿Quién guió los avances revolucionarios de la empresa? ¿Quién permitió a la empresa alcanzar la autotrascendencia? Deming, que aplicó principios estadísticos a la gestión de la calidad, y Hamer, que aplicó modelos de procesamiento de información por computadora a la reingeniería de procesos empresariales, ¿qué esfuerzos efectivos se han realizado en teoría? ¿Qué aplicabilidad e inspiración tienen sus teorías para las empresas chinas actuales? Consejos: Resumen de los 14 puntos de Deming: Dirección, sistemas y cultura. Tenga una dirección clara, luego establezca un sistema para impulsar el comportamiento y utilice la cultura correspondiente para garantizar que el sistema funcione mejor. Deming: La calidad es el rey Propietario de Toyota Motor * Cuando recibí el "Premio Deming", el máximo galardón a la gestión empresarial en Japón, rompí a llorar.: “¡No pasa un día sin que piense en lo que el Dr. Deming significó para Toyota! ”Japón descubrió a W. Edward Deming en los años 50 y conquistó el mundo con el "Made in Japan" bajo una gestión de calidad total. El núcleo del pensamiento gerencial de Deming son los 14 puntos para mejorar la productividad gerencial. Deming creía que al reducir la incertidumbre del diseño y la producción, mejorar la calidad del producto, aumentar la productividad y ocupar el mercado con alta calidad y bajo precio, las empresas pueden seguir desarrollándose. Además, la organización no debería estar limitada por la cultura anterior y debería someterse a reformas drásticas. Sólo así se podrá mejorar integralmente la calidad del producto. En base a esto, los "14 Puntos de Deming" se han convertido en una base teórica importante para la gestión de la calidad total, y también han jugado un cierto papel en la promoción de la propuesta de ISO9000. En cuanto a la mejora específica de la calidad, Deming propuso el ciclo PDCA (es decir, "ciclo Deming"): Planificar (PLANIFICAR), ejecutar (HACER), detectar (VERIFICAR) y actuar (ACCIÓN). Este ciclo no tiene fin, comienza una y otra vez. Toda la empresa es un gran anillo y cada departamento es un anillo pequeño. El anillo grande está anidado dentro del anillo pequeño, girando constantemente y formando espirales hacia arriba. Aunque muchas personas han puesto objeciones a uno de los "14 puntos de Deming", la autoridad de las ideas de gestión de calidad de Deming no puede ser sacudida. Dijo que la gestión cuantitativa es gestión científica, pero en la aplicación se debe prestar atención a no utilizar simplemente la cantidad como criterio más elevado. “El artículo 10 de los "14 puntos de Deming" establece que "No establecer diversos lemas y objetivos alentadores para los trabajadores" es de gran importancia práctica. Hoy en día, muchas empresas están llenas de problemas y hay cosas que deberían hacerse en todas partes, pero hacen la vista gorda, gritando sobre la búsqueda de cero defectos y gritando que los clientes son Dios. A este enfoque le falta pensamiento.: Nunca se podrá lograr cero defectos. Todo el mundo sabe que es sólo un eslogan y no trabajarán duro para conseguirlo. ； Dios no come ni bebe y es ilusorio. Es hipócrita afirmar que "el cliente es Dios". En los últimos años, las empresas estatales han estado ocupadas en procesos de reestructuración. Debido al comportamiento a corto plazo de muchos gerentes, su desempeño en la gestión de la calidad es peor que el de las empresas privadas. Los empresarios chinos tienen un malentendido: La gestión de la calidad total ha quedado obsoleta y ahora hemos entrado en la era de la certificación 1SO9000. Esto está completamente mal. ISO9000 es un estándar de procedimiento documental. Para implementarlo se requiere de un trabajo detallado y requiere de herramientas específicas para la gestión de la calidad total. Hay muchas empresas en China que han obtenido la certificación en los últimos años, pero ¿cuántas de ellas siguen los procedimientos y estándares documentales ISO9000? Un sistema de gestión de calidad total bien establecido ha fracasado en China, y ISO9000 tiene poco prestigio y está al borde del fracaso. hace más de un año, * * La Comisión de Certificación e Inspección ha cancelado las calificaciones de seis agencias de certificación. En consecuencia, se hacen las siguientes sugerencias: Las empresas chinas deben promover sólidamente la gestión de la calidad total. ISO9000 es algo bueno, pero se deben implementar los estándares del programa. Six Sigma no está en contradicción con esto. Después de realizar la gestión de calidad total, podrá sentar una buena base para la gestión Six Sigma. El siglo XXI es un siglo de calidad. Los empresarios deberían evitar ser impetuosos, demasiado ambiciosos y no estar demasiado interesados ​​en buscar ninguna panacea. Como lo expresó un ingeniero de Ford Motor Company: “Deming entendió que la gestión de la calidad no era como abrir un grifo. Es una cultura, una forma de vida de una empresa. ”Esto es lo que la gente necesita recordar. Consejos: reingeniería de procesos: Para mejorar drásticamente los principales puntos de referencia operativos de las empresas modernas, como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad, repensaremos fundamentalmente y llevaremos a cabo una reforma exhaustiva de nuestros procesos de trabajo. Martillo: El proceso primero Michael Hammer desató una ola de reingeniería de procesos en todo el mundo. Se dice que en 1995 el volumen total de negocios de consultoría relacionados con proyectos de reingeniería de empresas alcanzó los 50 mil millones de dólares. El caso más clásico es el de IBM, que utilizó la reingeniería de procesos para sustituir a varios especialistas por un generalista, reduciendo las tareas en un 90%. En "El proceso de reingeniería", Hamer y Ciampi señalaron que Estados Unidos ha experimentado la gestión por objetivos, la Teoría Z, la búsqueda de la excelencia, etc., pero sin excepción, no ha logrado dar un salto en la competitividad económica estadounidense. Por lo tanto, los procesos de negocio originales deben transformarse en el nuevo espacio operativo empresarial para adaptarse a la supervivencia y el desarrollo futuros. El proceso de reingeniería de procesos incluye cuatro puntos. En primer lugar, establecer un equipo de gestión rediseñado para garantizar recursos humanos adecuados. En segundo lugar, comprender completamente el proceso original, analizar su disfunción, la importancia de cada eslabón del proceso y la viabilidad del diseño del proceso. En tercer lugar, utilice la lluvia de ideas, el pensamiento inverso, etc. para diseñar planes de mejora de procesos superiores. Cuarto, el plan de reingeniería empresarial debe ser sistemático. La comunidad mundial de teorías de gestión casi ha llegado a un consenso de que la reingeniería de procesos empresariales es adecuada para tres tipos de empresas.: Empresas que enfrentan crisis ； Empresas en crisis ； Empresas que quieran aprovechar la ventaja absoluta en la próxima ronda de competencia. Zhou Weizhong explicó la naturaleza revolucionaria de Hamer de la siguiente manera. En primer lugar, Hamer propuso el concepto de proceso de negocio y creía que el núcleo de la reingeniería de procesos no es la "reingeniería" sino el "proceso". En segundo lugar, debemos repensar a fondo el marco teórico de gestión anterior y rediseñarlo por completo en función de los procesos de negocio. Una vez más, el énfasis está en la integridad. El origen más antiguo de la gestión moderna es la división del trabajo y la especialización del personal de Adam Smith. A diferencia de la "división del trabajo", el pensamiento de Hamer sobre el "trabajo conjunto" requiere que los empleados y gerentes dominen múltiples habilidades. Finalmente, Hamer enfatiza el pensamiento sistémico. Combina la tecnología de la información con la gestión, aplica el pensamiento holístico a los procesos de negocio, se centra en los intereses de los clientes y tiene en cuenta a las partes interesadas (como empleados y accionistas). “La reingeniería de procesos de "cambio desde cero, rediseño" también tiene mercado en China. Zhou Weizhong dio un ejemplo: la gestión de la cadena de valor de Haier es en realidad un modelo de proceso de reingeniería empresarial. Antes del año 2000, Haier tenía un organigrama en su sitio web, pero en 2001 fue sustituido por una cadena de valor. Es difícil cambiar la tradición. De seguro a "inquieto", habrá resistencia instintiva, pero no podemos dejar de comer por asfixia. Él cree que las empresas chinas utilizan la reingeniería de procesos principalmente en dos niveles: a nivel industrial, puede resolver los problemas que quedan de la economía planificada, como la duplicación de inversiones. ； A nivel empresarial, las estructuras organizativas pueden aplanarse y los procesos acortarse tanto como sea posible. En cuanto a las limitaciones, Zhou Weizhong cree que se reflejan principalmente en los siguientes aspectos:: La reingeniería de procesos requiere mucha inversión y altos riesgos ； Restringido por el desarrollo de las empresas, resuelve principalmente el problema de una división demasiado detallada del trabajo. Sin embargo, el principal problema de muchas empresas chinas es que las responsabilidades no están claras y la división del trabajo no está detallada. Si se implementa la reingeniería de procesos, es necesario resolver dos aspectos del problema. La dificultad se puede imaginar. Otra cuestión muy importante es que el uso de la reingeniería de procesos no puede resolver todos los problemas. Sólo puede mejorar hasta cierto punto la competitividad de las empresas. Como todas las ideas de gestión, sólo captando la esencia podemos aprenderlas y aplicarlas. Zhou Weizhong dijo: La esencia de la reingeniería de procesos de Hamer tiene principalmente dos puntos.: Primero, piense sistemáticamente. En la reforma de las empresas estatales, no podemos cambiar la estructura del capital sólo si la estructura del capital no es razonable, y no podemos cambiar la estructura salarial sólo si el sistema salarial no es razonable. “"Prescribir el medicamento adecuado al problema" a menudo conduce a un "malestar general". En segundo lugar, la innovación conceptual. No puedes usar zapatos nuevos y caminar por el mismo camino de siempre. Por ejemplo, hace algún tiempo, las empresas estatales contrataban abiertamente a subdirectores generales en el país y en el extranjero. Fue muy desconcertante. ¿Por qué no contratar directores generales? Las preocupaciones sobre las pérdidas de activos son comprensibles, pero este problema puede controlarse mediante la gobernanza corporativa. Carlos Goss, un brasileño de la compañía francesa Renault, puede provocar cambios trascendentales en Nissan porque es el director general de Nissan, tiene poder real y no tiene demasiadas preocupaciones culturales.